Проведение оптимизации по русски. К чему приводит оптимизация производства на предприятии. Правильная структура заголовков

Массовое производство считается производственной системой XX века, а оптимизированное производство сегодня называют производственной системой XXI века. Оптимизация производственных процессов — это понятие, применимое к компании на любой стадии развития. Кроме того, есть ситуации, в которых просто необходимо оптимизировать производство, или предприятие окажется нерентабельным. Если в условиях дешевой рабочей силы, дешевого сырья и энергии, рентабельность достигается именно за счет доступности этих источников, то с ростом цен на эти составляющие производство становится более затратным, и, соответственно, менее рентабельным. Предприятию приходится сокращать затраты и применять более эффективные технологии производства.

«Что касается предприятий стран бывшего СНГ, то я думаю, что проблема оптимизации здесь всегда актуальна. Ведь такие предприятия работали фактически без контроля себестоимости. Во главу угла ставилось выполнение плана. И ментальность многих руководителей советской закалки сохранилась на этом уровне», — отмечает начальник управления производственной эффективности ООО «Метинвестхолдинг» Алексей Герасименко. С ним согласен и исполнительный директор «Первого национального винодельческого холдинга» Андрей Салацкий. «Нельзя просто в один день прийти на работу и сказать: с сегодняшнего дня будем оптимизировать все издержки, потому что мне кажется это необходимым. Обычно к оптимизации начинают прибегать уже на той стадии, когда дела компании идут не совсем хорошо, но чтобы это предотвратить, об оптимизации стоит задуматься заранее», — отмечает г-н Салацкий. «Оптимизация производства это непрерывный процесс, обусловленный конкуренцией и постоянно меняющимися рыночными условиями. Если вы рассчитываете, что какое-нибудь разовое «глобальное» мероприятие по оптимизации обеспечит вам постоянный успех, то вы обрекаете себя на неудачу», — говорит директор ЛВЗ «Хортиця» Андрей Гусак.

По мнению менеджера по организационному развитию группы компаний «Кернел» Лилии Ткаченко, необходимость в оптимизации производства может возникнуть в нескольких случаях: когда необходимо улучшить качество продукции, снизить издержки производства, обеспечить выполнение каких-либо внешних требований (к примеру, экологических норм). «Кроме того, целесообразно проводить оптимизацию производства при запуске на предприятии новых линий. Так поступила группа компаний «Кернел»: при запуске нового комплекса рафинации и бутылирования на Полтавском маслоэкстракционном заводе была оптимизирована работа всего предприятия», — отмечает г-жа Ткаченко.

Процесс пошел

Методы оптимизации могут отличаться. «Кто-то останавливается на японских подходах и использует «Кайдзен», кто-то использует «Шесть сигма», кто-то называет усовершенствования тотальной оптимизацией. Методы в каждом отдельном случае могут отличаться, однако суть сводится к одному: сокращение издержек производства, рост объемов или качества продукта», — отмечает Алексей Герасименко.

Тотальная оптимизация производства на ОАО «МК «Азовсталь» была разбита на этапы, каждый из которых покрывал один из ключевых участков производства. То есть в каждом цехе исследовались производственные процессы, используемые технологии и экономика, составлялся детальный бюджет, выявлялся наибольший потенциал для сокращения затрат. Также в рамках отдельного цеха рассматривались возможности увеличения объемов производства.

Первый шагом на МК «Азовсталь» было формирование отдела оптимизации производства. По результатам строгого конкурса были отобраны энергичные способные сотрудники комбината с высшим образованием из различных цехов и отделов, независимо от специальности. Также были привлечены внешние специалисты. Они провели обучение специалистов основам экономики, методам управления производством, подходам к решению производственных проблем и методам анализа экономики предприятия.

Вторым этапом можно назвать формирование списка предложений по улучшению. Специалисты отобранной группы вели наблюдение за работой всех сотрудников. В конечном итоге, им удалось сформировать список того, что стоит улучшить. По словам Алексея Герасименко, жизнеспособной оказывается только часть рацпредложений. На рассмотрение и одобрение управляющего комитета, в состав которого входили представители компании «Систем Кэпитал Менеджмент» и генеральный директор комбината, выносился пакет инвестиционных проектов или предложений по цеху.

После этого проводился анализ предложений с точки зрения экономической целесообразности. «Всегда есть опасность того, что производственники начнут лоббировать свои интересы и предлагать то оборудование, которое впоследствии окажется не таким уж экономичным», — рассказывает Алексей Герасименко.

После анализа, согласования с техническими руководителями, компания разработала план внедрения. Затем был составлен бюджет. При самом внедрении обнаружился ряд нюансов, о которых консультанты не предупредили специалистов компании. «Кроме того, любое предложение по оптимизации должно приносить реальные деньги, а не прибыль, описанную в проектах. Для этого изначально каждый сотрудник должен быть готов к снижению производственных норм, наряду с внедрением новых механизмов, — рассказывает Алексей Герасименко. — Наша компания столкнулась с заблуждениями работников относительно протекающих процессов». Кроме того, опыт компаний показывает, что в план внедрения оптимизации всегда стоит закладывать эксперимент. «Если предлагается купить десять установок, купите одну, научитесь с ней работать, а потом докупайте остальные», — отмечает представитель ООО «Метинвестхолдинг».

Подобной схеме следовала и группа компаний «Кернел». Сначала была собрана инициативная группа, которая и проводила оптимизацию. Группа построила модель процесса производства «как есть на сегодня», детально описывающую все подпроцессы, которые функционируют на предприятии. Затем группа работала над выявлением параметров, требующих улучшений, и выявлением ненужных, дублирующих операций. Последние были отсечены в ходе оптимизации. Далее строилась модель «как должно быть», составлялся план изменений. Последний этап — внедрение изменений, анализ результатов проведенной работы.

В ожидании эффекта

Практика показывает, что изменения начинают себя оправдывать в течение одного или двух лет. При этом стоит учитывать, что разные проекты предполагают разные сроки окупаемости. При этом соотношение затрат и прибыли должно составлять 1:1 либо 2:1 в расчете на годовой период.

Существует много различных систем оценки эффективности деятельности производства. При любой системе эффективность производства оценивается по трем главным параметрам: цена, качество, время. «Если ваша система позволяет измерять и контролировать эти параметры — вы управляете ситуацией. Если эти параметры у вас лучше, чем у ваших конкурентов — вам обеспечен успех. Мера успеха универсальна — это деньги, которые обеспечат развитие и процветание бизнеса, материальное благополучие сотрудников компании», — считает директор ЛВЗ «Хортиця».

По словам Лилии Ткаченко, можно говорить о нескольких показателях, по которым оценивается эффективность проведенной работы. Во-первых, сравнение значений основного показателя, который планировали улучшить, до и после оптимизации (например, стоимость готовой продукции). Второй уровень — спланированные показатели, привязанные к основным процессам. «Важно, улучшив 1-й показатель не ухудшить другие, часто не менее важные. Например, можно снизить затраты на 5%, а уровень удовлетворенности персонала при этом упадет на 60%. Поэтому о других показателях также нужно помнить и анализировать их». Много опыта оптимизаии производства российских компаний с практической инструкцией к действию представлено в Альманахе «Управление производством» .

Необходимость в консультантах

Обычно для оптимизации привлекаются внешние специалисты. Но, как рассказал Андрей Гусак, очень важно, чтобы ядро команды составляли специалисты предприятия, которые обеспечат сопровождение и поддержку проектных решений и их развитие в будущем. Компания «Хортиця» для оптимизации управления предприятиями компании использовала программный комплекс ERP-класса Oracle J.D. Edwards EnterpriseOne. При этом внедрение на ЛВЗ «Хортиця» осуществлялось совместно — специалистами департамента по управлению качеством и внешними консультантами. Дальнейшее внедрение на других предприятиях, развитие и сопровождение систем управления обеспечивается собственными силами компании, что по словам г-на Гусака, позволило существенно снизить стоимость владения эффективными инструментами управления мирового уровня.

По мнению Лилии Ткаченко, если никто из сотрудников никогда не проводил оптимизацию производства — присутствие внешних экспертов желательно на большинстве этапов. Если же команда, проводящая оптимизацию, имеет достаточный опыт — можно все сделать самостоятельно, привлекая сторонних специалистов точечно, на какие-то отдельные работы. «Например, они очень нужны на этапе обучения, когда необходимо дать участникам проекта теоретический материал, рассказать о примерах оптимизации на других предприятиях, — рассказывает представитель компании «Кернел». — Для разработки программы оптимизации необходим как минимум 1 обученный специалист — руководитель проекта. Также создается инициативная группа, состоящая из нескольких специалистов по разным направлениям, имеющих достаточно полномочий, чтобы внедрить необходимые изменения. Кроме того, в группу входят те сотрудники, которым интересен этот проект — к примеру, инженеры, имеющие рационализаторские идеи».

Этапы оптимизации

• Решение на уровне топ-менеджмента о необходимости усовершенствования производственной деятельности на предприятии
• Привлечение внешних специалистов
• Отбор инициативной группы и обучение этой группы
• Набор и отбор идей, их анализ
• Утверждение руководителем
• Разработка программы оптимизации производства
• Выделение финансирования
• Реализация программы оптимизации производства
• Контроль внедрения программы
• Анализ результатов проведенной работы.

Затраты, которые можно оптимизировать

• Перепроизводство — производство сверх объема, необходимого заказчикам
• Задержки, простой
• Лишние погрузки (разгрузки), перевалочные операции
• Запасы — приобретение ненужных сырьевых материалов, полуфабрикатов, готовых изделий
• Лишние перемещения людей, продуктов
• Ненужные операции, производственные приемы
• Бракованные изделия.

Анализ и оценка эффективности производства проводится по направлениям

• увеличение производительности труда;
• сокращение технологических потерь на производстве;
• уменьшение норм расхода вспомогательных и упаковочных материалов;
• снижение непроизводственных простоев оборудования;
• снижение потребления ТЭР;
• исключение выпуска некачественной продукции;
• повышение квалификации персонала.

“… мы вынуждены начать проведение оптимизации в компании. В стране кризис. В отрасли жопа. Сильные поедают слабых, а от эффективности операционной деятельности зависит наше с вами будущее.” – сказал генеральный директор поигрывая золотыми часами на запястье. Прим. – далее не рекомендуется к прочтению лицам с неустойчивой психикой.

Проведение оптимизации или как срезать косты

“Проведение оптимизации дело не простое и я просил заранее прислать мне ваши предложения. Ваши светлые головы “родили” следующие: сократить зарплаты сотрудников, закрыть офисы клиентского обслуживания, взимать с сотрудников плату за проживание и питание, “повесить” на сотрудников списания брака и недостач, урезать в два раза компенсацию расходов на бензин, перестать закупать канцелярские принадлежности, печатать документы на “черновиках”, провести ряд сокращений линейного персонала и так далее”

Знакомая картина? Если да, то спешу вас поздравить, вы стали свидетелем того, как проведение оптимизации происходит в обычной российской компании.

Странно, но почему то у нас, под словом “оптимизация”, понимается именно сокращение затрат компании. “Снизить издержки. Сократить затраты. Порезать косты…” – вот синонимы слова оптимизация в России. Никто не рассматривает проведение оптимизации с точки зрения эффективности, а именно соотношения затрат и получаемого результата. А почему? По трем причинам:
1. Многие компании априори раздули свои затраты на волнах сверхприбылей, а значит самое простое эти самые затраты срезать.

2. В уравнении “оптимальное состояние = высокая эффективность = издержки / результаты деятельности”, видят лишь одну составляющую – издержки. Справедливости ради, нужно отметить что в малом бизнесе, чаще всего издержки и так минимальны, а каждый сотрудник “и жрец, и жнец, и вабще…”, так что возможности по увеличению эффективности, просто скрываются за видимостью или реальной загрузкой персонала.

3. Отсутствует мотивация сотрудников на реальную, а не видимую оптимизацию. Да и вы, да вы, владельцы компаний, понимаете, что сотрудники тратят и оптимизируют ваши, а не свои деньги. Им что тратить, что сокращать – все едино.

Сейчас я тут все оптимизирую! – средний менеджер в российской компании.

А вот еще один свеженький пример. Как известно, автоматизация бизнес процессов является хорошим способом оптимизации. Автоматизация позволяет высвободить время сотрудников, снизить затраты на выполнение операций и, в целом, повысить их эффективность. Вот только незадача – стоимость ИТ сотрудников относительно высока, а значит их работа по автоматизации стоит весьма нехило. И тут вы можете получить ответ от владельца ИТ ресурсов, что выполнение операций, необходимых для оптимизации работы других сотрудников или подразделений специалистами ИТ, стоят очень дорого. А раз проведение оптимизации в самом разгаре, то ИТ департамент не может позволить себе тратить дорогостоящее время специалистов, а значит и деньги, на подобные работы… Вы думаете я придумываю? Ан нет. Буквально недавно слышал такое заявление на одном совещании.

Проблема в том, что проведение оптимизации вызывает во многих головах картину Репина “Приплыли. Всю ночь гребли, а лодку отвязать забыли”. За светлым, оптимизированным будущем, сотрудники забывают об одном из основных законов мироздания – закон сохранения энергии. Чтобы что-то получить, нужно что-то потратить. Иными словами – если просто резать косты, то оптимизация в виде сокращения затрат, становится самоцелью. А вот цель достичь оптимального состояния теряется в ясных умах самоотверженных менеджеров.

Что такое оптимизация? Это достижение оптимального состояния эффективности. Это такое состояние, при котором предельные издержки равны предельному доходу компании. Да, да. В экономической теории это называется “оптимальный объем производства”. Вы же учили экономику в институте? Проведение оптимизации не может существовать без расчетов и экономики.
Что же такое оптимальность или оптимум?

ОПТИМУМ (от лат. optimum – наилучшее) – совокупность наиболее благоприятствующих условий; наилучший вариант решения задачи или путь достижения цели при данных условиях и ресурсах. Оптимум экономический в широком смысле – наиболее эффективное функционирование производства, в узком – наилучшее использование материальных ресурсов, при котором достигается возможный максимальный эффект производства или возможный минимум затрат.

Понимаете? Оптимальность заключается не в снижении затрат, а в увеличении отдачи на затраты.

Довольно часто, реальное проведение оптимизации в компании, требует не только не сокращать затраты, но даже увеличить их. С другой стороны, вы можете не снижать затраты, а увеличить эффективность через увеличение производительности.

Вот именно второй путь, чаще всего, остается без внимания. Почему? Потому что он не так прост в реализации, как простое сокращение затрат. Тут же думать надо! А еще и вкладывать время, а значит и деньги.

Думайте не о том, чтобы сократить зарплату сотрудников, а о том, как повысить их производительность. За те же деньги, вы получите больше отдачи, а значит увеличите эффективность.
Повальное сокращение затрат, не раз приводило компании к очень печальному положению. Ситуация получается такая – нам не хватает средств чтобы двигаться вперед, поэтому, чтобы средства появились, нужно сократить затраты. Но как только происходит сокращение, происходит и снижение отдачи, эффективности. Теперь компания не только не двигается вперед, но и начинает медленно откатываться назад. Как в анекдоте – за ту зарплату, которую мне платят, я не только работать не должен, но должен еще и немного вредить.

Прежде, чем сокращать затраты, необходимо хладнокровно оценить возможные последствия.

• Сократить зарплаты и взимать деньги за услуги компании? – снизится эффективность сотрудников. Часть уволиться.
• Перестать закупать канцелярские принадлежности – пострадает оформление документации, а также хранение и обработка.
• Урезать расходы на бензин? – сотрудники перестанут ездить по делам компании.
• Убрать чай, кофе и печеньки? – вы реально думаете, что люди станут меньше тратить время на кофе, если его убрать?
• Повесить списание брака на сотрудников? – увеличится возврат продукции и недовольство клиентов.
  и так далее.

Означает ли все вышеперечисленное, что проведение оптимизации не предполагает сокращения издержек? Вовсе нет. Просто нужно смотреть на всю формулу эффективности. А значит рассматривать не столько издержки, сколько возврат на затраты. В одной ситуации, издержки могут быть неоправданно высокими, тогда их нужно сокращать. В другой ситуации лучше оставить затраты как есть и увеличивать производительность.

К издержкам относятся и различные “потери”. Потери, это не только “жирок” и излишества операционной деятельности компании. Это, и скорее в первую очередь, потери связанные с эффективностью операционной деятельности. Подробнее с типами потерь можно ознакомиться в .
Главное понять – потери, это все, что не создает ценности для компании и клиента. Кстати, с этой точки зрения, излишний, неэффективный управленческий аппарат, является первым кандидатом на “оптимизацию”. Ха ха!

А теперь серьезно. Если проведение оптимизации компании жизненно необходимо, двигайтесь в следующем порядке:

1. Избавьтесь от затрат, которые можно смело отнести к излишним.

Излишние затраты, это все то, что не добавляет ценности вашим продуктам и услугам, не влияет на отношение клиентов к сервису и компании, не снижает производительности и отношения персонала, не направлено на укрепление безопасности и конкурентоспособности компании. Пример – дорогие в эксплуатации корпоративные автомобили, оплата непроизводственных расходов менеджмента, дорогостоящая техника и т.д.

2. Избавьтесь от неэффективных действий в операционной деятельности. Рабочие группы, длительные совещания, бюрократия, многоступенчатое согласование и прочее. Все это снижает эффективность. Особенно уделите внимание вспомогательным и процессам управления. Они несут в себе только издержки.

3. Оцените потребность в производительности основных процессов. Далеко не всегда производить больше, значит лучше. Если ограничение находится на стороне рынка, то незачем обслуживать большие производственные мощности. Часть можно законсервировать. Принимайте решение о снижении затрат только после оценки реальной потребности в ресурсах.

4. Сконцентрируйтесь на увеличении производительности всех процессов, при сохранении операционных издержек. В первую очередь уделите внимание основным процессам.

Проведение оптимизации ставит своей целью повышение эффективности. Эффективность – максимум результат при минимуме затрат.

В. Гагарский Руководитель направления «Регламентация и оптимизация системы управления» Невской Консалтинговой компании , практикующий бизнес-тренер

Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства — крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

• расходы на социальный пакет и льготы для работников;
• расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
• расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
• расходы на обеспечение техники безопасности;
• Ртоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;
• прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

• должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;
• затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала — это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?

Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:

• участвующие в основных бизнес-процессах компании;
• приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);
• обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;
• специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;
• демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие — «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

• «естественное» выбытие;
• «мягкое» сокращение;
• управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста — тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника — пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе.

Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия — это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно «наказывать рублем» сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

• использование досрочных льготных пенсионных программ;
• перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;
• стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала — это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) — особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов — сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью.

Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений — наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно — надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.

Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи — сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.

Реализация программы оптимизации численности персонала

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании — Проектно-конструкторском бюро, численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании). На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе — в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан.

Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ.

Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Сегодня отношение к человеку труда меняется. Классики политэкономии, конечно, не все изменения смогли предсказать, но в отношении того, что именно работники создают прибавочную стоимость, они были правы. Этот тезис еще никто не опроверг, хотя и не все действуют исходя из него. Тем не менее, все больше работодателей начинают понимать, что люди - столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное дешевое сырье.
Никто не спорит, что наращивать эффективность бизнеса нужно. Вопрос - какой ценой? Сокращение численности с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в наших условиях не совсем оправдано.

Следует понимать: для того чтобы сравнивать наши компании с зарубежными, требуется привести в сопоставимый вид сравниваемые параметры, целый ряд показателей нельзя сопоставлять «напрямую». Например, количество произведенной продукции на одного работающего зависит от того, как формируется численность предприятия. В Японии на одного работника производится 2 тыс. т проката, а у нас - только 247 т. Но в штате японского металлургического предприятия нет непрофильных специалистов - машинистов тепловоза, ремонтников (не говоря уже о садовниках или руководителях кружков пения).

Чтобы корректно сравнивать производительность труда или продуктивность, структуру численности наших предприятий следует привести к «мировому стандарту», в первую очередь - вывести непрофильные подразделения. Конечно, у нас выведение объектов социальной сферы из структуры предприятий воспринимается болезненно. Особенно тяжело это для крупных градообразующих предприятий, которые десятилетиями несли огромную социальную нагрузку, во многом подменяя государство в обеспечении основных социальных гарантий для работников (включая расходы на медицину, образование, социальную защиту и т. п.) и поддержании жизнедеятельности городов.

На металлургических предприятиях расходы на персонал не являются определяющими: оплата труда с начислениями составляет немногим более 10% всех затрат, а с учетом данных статистического наблюдения о затратах на содержание рабочей силы (форма № 1-РС) - 15–18% затрат на производство продукции, то есть в полтора–два раза больше величины фонда оплаты труда. Тем не менее, эти расходы довольно значительны, особенно с учетом требования первоочередности по этим платежам.

Однако, сравнивая удельный вес зарплаты в себестоимости продукции отечественных и западных компаний, следует сопоставлять и общую структуру затрат на производство продукции. У нас, к примеру, на выпуск 1 т чугуна идет 480–500 кг кокса, а в Германии, для сравнения, - 230–250 кг. Такая же картина и по другим составляющим себестоимости, в том числе - по энергоемкости. Увеличить удельный вес зарплаты мы не можем не потому, что профсоюзы слабы или собственники не хотят делиться с рабочим классом прибылью, а по большей части - в силу объективных экономических причин.

К тому же за последние несколько лет значительно изменилась ситуация на рынке труда: трудовая иммиграция растет, рождаемость падает, количество людей работоспособного возраста уменьшается - уходят пенсионеры, и заменить их часто просто некем. При этом повсеместно разворачивается техперевооружение, на предприятия поступает новое, гораздо более сложное оборудование, то есть требования к работникам все время растут. Поскольку экономика развивается, то повышается и роль такого фактора, как конкуренция работодателей на рынке труда, причем в обозримом будущем конкуренция за кадры будет только усиливаться.

Современный энциклопедический словарь определяет понятие оптимизация как «…процесс нахождения наилучшего (из множества возможных) варианта решения задачи при заданных требованиях и ограничениях», соответственно оптимизация управления процессом представляет собой определение пути достижения цели при обеспечении наилучших значений показателей, характеризующих этот процесс.

Термин оптимизация численности сотрудников начал широко использоваться в лексиконе управленцев в 90-х годах прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов производства и ухудшение финансового положения многих крупных и средних предприятий промышленности (металлургия, машиностроение, строительство, транспорт и т. д.). Тогда многие предприятия нашей страны были на грани полной остановки, поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили сокращения; основными требованиями были минимизация численности персонала и снижение расходов на его содержание.

В ситуации затяжного кризиса подобные требования были во многом обоснованными , поскольку избыточная численность персонала ведет к необоснованным финансовым расходам. Кроме того, не в полной мере загруженные работой сотрудники создают целый ряд проблем. Во-первых, каждый бездельничающий человек негативно воздействует на продуктивность тех, кто занят работой, - падает трудовая дисциплина и трудовая мораль: зачем стараться, если платят и «просто так». Во-вторых, каждый «лишний» работник начинает искать себе какую-нибудь деятельность (или его руководитель пытается придумать для него какое-либо «полезное» занятие). То есть незагруженные сотрудники создают ненужную работу для других. Помимо прочего, на опасных участках производства возникают проблемы с обеспечением безопасных условий «пребывания на рабочих местах» для «болтающихся» сотрудников и безаварийной работы предприятия в целом.

Сегодня же в условиях ухудшения демографической ситуации, нарастания дефицита высококвалифицированных специалистов, серьезных изменений трудовой мотивации у нового поколения сводить проблему оптимизации численности к минимизации , сокращению штатов - неправильно. Сокращение численности за счет увольнения (даже по причине ликвидации рабочих мест, не обеспеченных необходимыми объемами работ или не способствующих повышению эффективности производства) неизбежно влечет за собой массу всевозможных издержек, вплоть до судебных исков. Такой подход считается «жестким» методом оптимизации численности работников, ему присущ целый ряд негативных последствий:

1. угроза увольнения подавляюще действует на людей и ухудшает морально-психологический климат в коллективе;
2. увольнять «своих» сотрудников психологически очень сложно, даже обоснованные сокращения ухудшают имидж руководителя в глазах оставшихся работников;
3. предприятие, «выбрасывающее» работников, ухудшает свой внешний имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться партнеры.

С учетом этого в последние годы вместо понятия сокращение рабочих мест (штатов сотрудников) достаточно широко используется понятие оптимизация численности работников . При этом предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как:

• стимулирование досрочного выхода работников на пенсию (нередко одновременно с сокращением приема на работу новых сотрудников);
• стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;
• перевод работников в другие бизнес-единицы (во вспомогательные подразделения, ремонтные предприятия и т. п.);
• стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и т. д.

Повышение квалификации работников и их перераспределение внутри предприятия также иногда рассматривают как вариант оптимизации численности. Но поскольку рассчитать эффективность расходов на обучение достаточно сложно, то говорить об оптимизации в полном смысле этого слова не всегда оправданно.

Особое внимание необходимо обратить на противодействие (зачастую скрытое) процессу оптимизации численности со стороны руководителей структурных подразделений, в первую очередь, линейных менеджеров (мастеров, начальников участков, бюро, секторов и т. п.). Это объясняется рядом причин:

1. Руководитель может стремиться аккумулировать «резервные» ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей.
2. Накопление «избыточного персонала» может быть следствием профессиональной некомпетентности руководителя. В таком случае он либо старается компенсировать свою некомпетентность за счет найма дополнительного числа специалистов, либо (не представляя себе реального положения дел) идет на поводу у собственных подчиненных, которые норовят переложить часть своих обязанностей на новичков.
3. Руководитель считает, что его статус и влияние определяются количеством сотрудников, которые находятся у него в подчинении.

Работники служб по управлению персоналом, со своей стороны, также задачу оптимизации (процесса нахождения наилучшего из множества возможных вариантов решения) численности работников и расходов на содержание персонала зачастую сводят к ее минимизации .

Мы проанализировали имеющиеся методики расчета численности персонала и практику их применения с целью оптимизации структуры численности. Для крупных предприятий сегодня широко используются: методика прямой зависимости от производственной программы, методика коэффициентной зависимости от производственной программы , методика «процессной» численности и др. Единого универсального подхода, дающего возможность точно проанализировать структуру персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный с точки зрения затрат вариант ее оптимизации не существует. Однако можно выделить типичные этапы деятельности по расчету численности персонала:

• выбор базисного периода для анализа и сопоставления данных;
• деление рабочих основных производственных подразделений (технологического персонала) на группы в зависимости от производственной программы;
• группировка рабочих вспомогательных подразделений (ремонт и техническое обслуживание оборудования, транспортное обеспечение и др.) в зависимости от производственной программы технологического персонала;
• определение групп руководителей, специалистов и служащих в зависимости от изменений производственной программы;
• экспертное определение степени зависимости каждой из групп от производственной программы;
• расчет численности персонала по группам с учетом изменения производственной программы и заданий, определяемых финансово-экономическим положением предприятия.

Хотелось бы обобщить опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на крупных металлургических комбинатах Украины и России, а также на предприятиях других отраслей промышленности. В решении этой проблемы можно выделить следующие основные этапы:

1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить:

• уровень загрузки производственных мощностей;
• степень износа оборудования;
• уровень автоматизации и механизации работ (основных, вспомогательных, управленческих);
• эффективность организации работ (в том числе ремонтных);
• эффективность использования рабочего времени по подразделениям и по отдельным профессиям;
• эффективность существующей организационной структуры управления.

Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности.

2. Исследование местного и регионального рынков труда. Учитывать их состояние нужно не только при планировании высвобождения персонала, но и при реорганизации принятой системы оплаты труда. Это особенно важно для крупных градообразующих предприятий.

3. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы:

• по вводу нового и модернизации действующего оборудования;
• по изменению загрузки мощностей;
• по изменению уровня автоматизации и механизации производства;
• по совершенствованию организации производственной деятельности;
• по совершенствованию организационной структуры управления (в том числе провести исследование возможностей цеховой и безцеховой структуры и др.).

Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.

4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.

5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал. Для этого следует:

• выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий (чтобы выработать различные политики в отношении этих групп персонала, в том числе и в вопросах занятости);
• пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные;
• расширить сферы совмещения профессий, зон обслуживания;
• повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы);
• обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, улучшить условия труда и т. д.), организации труда (развивать системы коллективного подряда) и организации оплаты труда (поощрять высших руководителей за снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения спроса на продукцию, реконструкции основных фондов и др.);
• внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала (организация доплат за досрочный выход на пенсию, развитие системы дополнительного пенсионного и медицинского обеспечения, развитие корпоративной культуры - торжественные проводы на пенсию, поддержка ветеранских организаций и др.).

6. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников. При реализации такого социально значимого проекта важно организовать работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и внешних СМИ преимущества предложенных решений. Очень важно предупреждать появление различных слухов и страхов среди работников.

Положение нашего предприятия на рынке, интенсивность использования имеющихся производственных мощностей, проводимые серьезные работы по реконструкции и модернизации оборудования и совершенствованию технологии в условиях действующего производства требуют особого отношения к работникам. Для нас неприемлемо прямоеуменьшение численности: мы не ставим задачу просто сократить численность или снизить расходы на персонал, а ищем пути ее оптимизации .

Мы внимательно отслеживаем ситуацию на рынке труда Запорожья: есть рыночная цена труда, поэтому наши предложения по зарплате должны быть конкурентоспособными. К тому же сегодня в металлургии в целом имеются серьезнейшие проблемы с персоналом, основная из которых - кто будет работать на предприятиях? В изменяющихся условиях рынка высокоэффективную работу своей компании работодатель может обеспечить только за счет привлечения и удержания высококвалифицированной и мобильной рабочей силы. Но в последнее время на рынке труда наблюдаются негативные тенденции:

• Недостаточный уровень подготовки специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях (особенно в отношении новых технологий и оборудования). По многим специальностям работников система образования не готовит; зачастую приходящие на предприятия выпускники вообще не могут работать - ни на новом, ни на старом оборудовании. Но самое страшное, что они не хотят работать!
• Высокая степень неудовлетворенности молодежи сложными условиями труда и режимом работы (что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью предоставления пенсионных и социальных льгот). Молодежь не хочет к нам идти, тем более - на посменный график, в цеха с тяжелыми условиями труда. У нынешних молодых людей другие приоритеты и ценности: сегодня не редкость объяснительные записки, где прогул объясняется просто: «Был в ночном клубе». Почему раньше люди работали в цехах с вредными условиями труда? Многих удерживали льготы, в том числе досрочный выход на пенсию (по первому списку). Но сейчас даже пожилой человек плохо реагирует на слово «пенсия», а для молодежи, тем более, пенсия - «не аргумент», они хотят получать удовольствия здесь и сейчас!
• Проблемы с заменой увольняемых на пенсию специалистов. Чтобы обеспечивать высокое качество продукции и развиваться, комбинату требуются высококвалифицированные кадры. Важно, чтобы работник не только был обучен (имел квалификацию шестого разряда), но и накопил опыт работы по соответствующему разряду в течение 10–15 лет. То есть нам нужны работники, которые получили шестой разряд в 1992–1997 годах. Но в 92-м году мы на завод никого не принимали. (Специалисты горно-металлургической отрасли России подсчитали, что если в конце 90-х годов удельный вес высококвалифицированных работников составлял 30%, то сегодня он не превышает 3%!)
• Низкий уровень лояльности сотрудников предприятию и своей работе (поиск дополнительного заработка, в том числе в рабочее время, халатность, отказ от выполнения дополнительных обязанностей, работы сверхурочно и в выходные дни и т. д.).

В этих условиях руководство комбината «Запорожсталь» по согласованию с Наблюдательным советом акционерного общества проводит взвешенную кадровую политику, направленную на поддержание оптимальной численности работников, обеспечивающей производство рабочей силой в соответствии с требованиями технологических процессов. Эта политика разработана с учетом как текущей потребности в персонале, так и стратегической перспективы развития предприятия, она предусматривает достижение баланса между стремлением к оптимизации численности и повышению производительности труда.

Для оптимизации численности персонала на ОАО «Запорожсталь» мы выделили следующие основные направления деятельности:

• минимизация численности персонала - в первую очередь на участках и производствах с недозагруженными производственными мощностями и работающих с убытком (с низкой рентабельностью, на продукцию которых нет спроса);
• обеспечение пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектов персоналом необходимой квалификации (при этом снижение производительности труда в целом по предприятию не допускается);
• улучшение качественного состава персонала за счет совершенствования методов подбора, расстановки и развития людей;
• совершенствование системы мотивации персонала, обеспечивающей оптимальное соотношение расходов на оплату труда и на предоставление социального пакета (с учетом степени реализации стоящих перед работниками задач, требований законодательства и ситуации на рынке труда).

В рамках этих направлений деятельности для подготовки мероприятий по минимизации численности персонала на комбинате «Запорожсталь» создана комиссия (рабочая группа), возглавляемая заместителем председателя правления - техническим директором. В комиссию включены специалисты всех дирекций и служб комбината. Аналогичные рабочие группы созданы в цехах, отделах и лабораториях под председательством руководителей структурных подразделений комбината. Каждая из этих групп предоставляет общей комиссии анализ численности по подразделениям и проработанные варианты оптимизации.

Дирекция по маркетингу и внешнеэкономической деятельности (ВЭД) совместно с планово-экономическим отделом предоставляет общей комиссии данные о предполагаемых объемах производства всех видов выпускаемой комбинатом продукции на предстоящий период (год): по сортаменту, номенклатуре и т. д.

Дирекция по производству сообщает данные о количестве основных технологических агрегатов, требующихся для обеспечения выполнения запланированных объемов выпускаемой продукции. На основании этих данных рассчитывается норматив численности рабочих и технологов (как основных, так и вспомогательных цехов). Соответственно определяются объемы и график необходимых ремонтных работ, что позволяет рассчитать численность работников ремонтного и обслуживающего персонала.

Техническая дирекция подготавливает информацию об изменении объемов и условий выполнения ремонтных работ, технологических и регламентных обслуживаний, изменениях в энергокомплексе. Кроме того, эта дирекция совместно с отделом стратегического развития представляет бизнес-планы по пусковым, вновь вводимым и расширяемым объектам. Реальность реализации этих проектов подтверждается дирекциями по снабжению, маркетингу и ВЭД.

Дирекция по финансово-экономическим вопросам готовит информацию об ожидаемых финансово-экономических показателях работы предприятия в целом, предложения по направлениям оптимизации расходов, экономические обоснования и предложения по работе нерентабельных (убыточных) участков, непрофильных видов деятельности.

Дирекция по общим вопросам представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.

На основании всей этой информации, а также с учетом предложений по реструктуризации и реорганизации комбината, по аутсорсингу, по изменению режима работы и др. дирекция по кадрам и социальным вопросам готовит для рабочих групп структурных подразделений задания по оптимизации численности персонала. Помимо этого, она определяет лимиты для составления бюджетов расходов на персонал для структурных подразделений. Предложения рабочих групп структурных подразделений по реализации установленных лимитов рассматриваются общей комиссией.

В результате проведенной работы численность трудящихся комбината в I квартале 2007 года по сравнению с соответствующим периодом 2005-го сократилась на 108 человек, при этом в сопоставимых периодах объемы производства стали и готового проката увеличились. Кроме того, в I квартале 2007 года (в сравнении с аналогичным периодом 2005-го) на 352 штатные единицы увеличилась штатная численность работников комбината на пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектах, а также для выполнения отдельных функций собственными силами и др. Необходимо отметить, что на нашем предприятии во многих случаях организация труда предусматривает выполнение функций временно отсутствующих работников (по болезни, в связи с отпуском и др.) сотрудниками подразделений, а не специальным персоналом для подмены. Поэтому фактическая численность резерва на подмену ниже расчетной величины почти на 2 тыс. человек.

В итоге средний уровень зарплаты по комбинату в апреле 2007 года составил 2582 грн./мес. (68% работников получают зарплату выше 2000 грн./мес.), что на 26,3% больше, чем в апреле 2006 года и на 46% выше, чем в апреле 2005-го. У нас на предприятии согласно колдоговору тариф первого разряда соответствует прожиточному минимуму .

Для многих предприятий сегодня характерна резкая поляризация работников по уровню зарплаты. Часто за счет существования узкой группы людей, которые получают более 10–15 тыс. грн./мес., демонстрируются неплохие показатели средней зарплаты по предприятию в целом. Но мы против резкой дифференциации в оплате труда, хотя, безусловно, зарплата должна быть справедливой. Зарплата должна мотивировать работника, а уравниловка скорее демотивирует. При необоснованном выделении отдельных групп сотрудников (а каждый руководитель вполне обоснованно считает, что именно его люди - самые главные) возникают перекосы в политике оплаты труда, напряженность, ненужные конфликты. Но металлургическое предприятие довольно однородно в отношении состава работников, поэтому степень дифференциации уровней зарплат должна быть оправданной. В Японии, к примеру, соотношение зарплаты уборщицы и директора предприятия составляет один к десяти.

Сегодня по загруженности оборудования мы вышли на показатели 1990 года. Уровень оплаты труда и социальный пакет, которые мы предлагаем работникам разных категорий, достаточно привлекателен для нашего города. Именно этими факторами определяется уровень зарплаты наших работников - мы свою зарплату заработали, и, с другой стороны, именно столько стоит сегодня труд сталевара на отечественном рынке труда.

В заключение отмечу, что оптимизация численности персонала - крайне травматичное для организации вмешательство. Поэтому волюнтаристский подход некоторых менеджеров: «Давайте попробуем: наймем - если что, сократим…», или: «Давайте сократим - посмотрим, будут ли справляться, а если что - наймем…» - вряд ли можно считать обоснованным. Каждое конкретное управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, должно быть крайне ответственным; в определенном смысле оно необратимо для организации. На самом деле и работодатели, и работники больше всего заинтересованы в соблюдении спокойствия и социального мира на предприятии, который создает условия для устойчивого развития бизнеса.

Человеческий ресурс нуждается в периодической оптимизации. В периоды падения прибыли руководству приходится принимать решение о снижении расходов на персонал и проводить оптимизацию кадров. Как проводить оптимизацию, читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Оптимизация кадров - процесс, при котором выполняется оценка эффективности работы и принимается решение по дальнейшим мерам в отношении кадрового состава предприятия. Оптимизация кадрового состава проводится для повышения производительности труда или снижения расходов на персонал.

Скачайте документы по теме:

Формы кадровой оптимизации:

• сокращение численности сотрудников;
• повышение доли квалифицированных специалистов среди персонала;
• сокращение денежных расходов на рабочих;
• проведение мероприятий по обучению кадров для улучшения их работы;
• оптимизация рабочего времени персонала.

Выбор конкретной формы зависит от предприятия и сложившихся условий, от влияния внешних и внутренних факторов.

Как проводить оптимизацию кадрового состава

Оптимизация персонала на предприятии направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли предприятия. Чтобы выполнить оптимизацию численности работников, нужно уточнить критерии, по которым все это будет проводиться.

Методы проведения оптимизации кадров могут быть различными. Традиционно используются следующие мероприятия:

• увольнение части работников с целью сокращения мест;
• расформирование отдельных подразделений;
• аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг сотрудников.

Для увольнения части работников менеджерам необходимо разработать соответствующую программу. При разработке и реализации этой программы необходимо:

Обеспечить соблюдение трудового законодательства. Иначе предприятию грозят судебные иски. Оно может понести финансовые издержки, а репутации будет нанесен значительный ущерб.

Разработать понятные и максимально объективные критерии отбора персонала для оптимизации. Критериями к сокращению в дополнение к факту ликвидации рабочего места может являться небольшой стаж работы на предприятии, наличие дисциплинарных взысканий .

Преимущество должны получить те мероприятия, при которых сотрудники покидают предприятие добровольно. Например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии.

Важно провести коммуникационную кампанию для предоставления работникам наиболее полной информации о причинах увольнений, используемых критериях отбора для оптимизации кадров на предприятии, компенсации увольняемым, возможных перспективах их возвращения в компанию.

Оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде выплаты материальной компенсации и помощи в трудоустройстве. Конкретные размеры компенсации определяются требованиями законодательства, финансовыми возможностями организации, ее традициями.

• KPI – ключевые показатели эффективности работы сотрудников
• Основные показатели экономической эффективности: методика определения и исчисления
• Как разрабатывать и внедрять ключевые показатели эффективности

Оптимизация работы персонала

Существует универсальный алгоритм, который можно использовать при оптимизации работы персонала любого подразделения.

Составление общего списка выполняемых функций внутри каждого отдела . Для простоты его следует разбить в соответствии с отдельными должностями. Получится детальный перечень функций, выполняемых сотрудниками отделов.

Проведение оценки успешности выполнения функций. Обычно сбои обнаруживаются у одного человека, но чаще невыполненные функции будут равномерно распределены среди работников всего подразделения.

Нахождение зависимости выполнения функций от субъективных причин. На данном этапе определяется, насколько проблемы выполнения связаны с особенностями работников. Возможно, есть неторопливые сотрудники, постоянно задерживающие сроки сдачи поставленных задач. Оптимизация работы персонала потребует в этом случае изменение обязанностей таких работников на те, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости работы от факторов внутри коллектива. Основным внутренним фактором, влияющим на эффективность работы , можно считать рабочую атмосферу в отделе. Если в подразделении стоит атмосфера противостояния и агрессии, работа будет буксовать там, где требуется межличностное взаимодействие.

К другим негативным внутренним факторам, требующим не оптимизацию персонала на предприятии, а принятие иных мер, относятся:

• недостаточная автоматизированность процесса: ведение бумажных баз данных, ручное заполнение документов и пр.;
• неточное определение должностных обязанностей;
• дублирование функций работников;
• наличие у сотрудников двойного подчинения.

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения. Часто негативное влияние на эффективность подразделения оказывает срыв сроков со стороны смежных отделов.

Составление карты временных затрат на выполнение сотрудниками функций. Должна получиться картина использования рабочего времени в отделе. Так вы узнаете кто, сколько времени и на что тратит.

Для оптимизации кадров на предприятии по итогам оценки предложите сотрудникам вносить свои предложения по улучшению работы отдела. Результаты не всегда будут масштабны, но прислушаться к мнению персонала необходимо.

Ищите возможности для объединения однотипных функций. Это даст возможность сэкономить время специалистов и повысить общую производительность труда отдела - тем самым достигается оптимизация расходов на персонал.

Примеры таких решений:

• автоответчик;
• оператор ПК, занимающийся вводом первичных документов и избавляющий от этой рутины более квалифицированных специалистов;
• телемаркетологи в отделах продаж и др.

По возможности максимально автоматизируйте бизнес-процессы . Внедрение автоматизации может повысить производительность труда до 100%, за счет сокращения времени на коммуникации, избавления сотрудников от рутинной работы и поиска требуемых документов.

Ищите возможности для обучения кадров. Оптимизация затрат на персонал в результате обучения является не только социально предпочтительным методом, но и нацеленным на перспективу. Однако вложение средств в обучение оправдано лишь при условии, что сотрудник проработает в компании достаточный срок.

Главное - отслеживать результативность обучения. Как повышается эффективность работы персонала при пройденном обучении?

Как провести оптимизацию рабочего времени персонала

Потери времени напрямую связаны с потерей денег. Если сделан вывод, что рабочее время используется неэффективно, необходимо предпринять решительные действия в зависимости от обнаруженной проблемы.

Оптимизация рабочего времени персонала необходима при недостатках в организации рабочего процесса. Когда каждый работник выполняет задачу, которую он считает важной на данный момент. Хотя в это же время другой сотрудник может ждать от первого готовый документ и полдня провести без работы в таком ожидании.

Часто потере времени способствуют и непродуктивные указания руководителей, когда задачи ставятся одна за другой. Сотрудник вынужден переключаться на выполнение новых, не завершив предыдущие. Поэтому руководителю необходимо начать с организации своей работы. И только после этого приступить к организации рабочих процессов подчиненных , расстановке приоритетов для задач.

К недостаткам в организации работы можно отнести и элементарную необеспеченность ресурсами. Классический пример, когда в принтере неожиданно заканчивается бумага.

Отсутствие учета рабочего времени, временных рамок, нормативов - еще одна существенная причина, требующая оптимизацию рабочего времени персонала. Учет рабочего времени дисциплинирует уже своим наличием, чтобы сотрудники не стремились решать свои дела в рабочее время.

Для любых задач необходимо устанавливать временные рамки и сроки выполнения . Если сотрудник не уложится в установленное время по объективным причинам, в следующий раз всегда можно при необходимости увеличить срок выполнения.

Для простых и часто повторяющихся задач можно устанавливать нормативы времени. При реализации больших проектов обязательно составлять план-график работы . Если у сотрудников не получается его придерживаться, то руководителю проекта следует решить эту проблему и найти варианты оптимизации работы персонала.

Важно соблюдать чередование времени работы и отдыха. У особо ретивых руководителей сотрудники могут работать в активном режиме в течение целого дня. В итоге производительность падает, время выполнения задач затягивается по причине банальной усталости.

В этом случае не может идти речь об оптимизации кадров. Руководителю нужно присматриваться к сотрудникам, их личному ритму. Желательно индивидуально устанавливать соответствующий график работы . Например для «сов», активность которых начинается после обеда.

По-возможности нужно продумать паузы в рабочем процессе. После каждого часа работы оставляйте 5–10 минут отдыха - это не позволит снизиться производительности труда. По завершении серьезных, напряженных проектов устройте сотрудникам день отдыха. От психологически и умственно истощенных работников нет смысла ждать продуктивной деятельности.

Вынужденные простои также требуют внимания руководства и решений по оптимизации рабочего времени персонала. В некоторых случаях для устранения или сокращения периодов вынужденных простоев можно применять гибкие графики. Оптимальное использование рабочего времени напрямую зависит от позиции и умений руководителя .

Вывод

Перед оптимизацией кадров руководство предприятия должно использовать все варианты улучшения качества работы персонала при имеющейся численности. А сокращение штата следует проводить как крайнюю меру, если другие решения неэффективны.

Возможно, вам будет интересно узнать: