Тема: Диагностика корпоративной культуры. Корпоративная культура

Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция . Корпоративная культура - один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы - это не затраты, а продуманные инвестиции.

Международная консалтинговая компания Hay Group работает в Украине уже семь лет. За это время она реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компаниями наших клиентов, как правило, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников. Поэтому чаще всего мы начинаем проект с диагностики организационной культуры - той «лакмусовой бумажки», благодаря которой выявляются многие проблемы и проявляются «узкие места». Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.

Дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.

Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема ). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.

Схема интегрированной системы управления персоналом

Корпоративная культура компании, особенно та, что сформировалась давно и с тех пор остается неизменной, может потребовать корректировки в соответствии с требованиями сегодняшнего дня и реалиями рынка. В этом случае все изменения должны проводиться только на основании диагностики корпоративной культуры компании, которая поможет определить верное направление работы по ее адаптации.

Из материала вы узнаете:

• Когда проводят диагностику корпоративной культуры компании;
• Какие методы диагностики корпоративной культуры использовать;
• Как диагностика корпоративной культуры поможет понять, что хотят сотрудники;
• Как объединить персонал с помощью диагностики корпоративной культуры.

Когда проводят диагностику корпоративной культуры компании

О том, что существующая корпоративная культура компании перестала соответствовать реалиям времени, может свидетельствовать целый комплекс признаков. Это и высокая текучесть кадров, и низкая мотивированность и лояльность персонала, и невысокая производительность труда, отсутствие командного духа, общие упаднические настроения и пр. При первых же проявлениях одного из таких признаков необходимо провести диагностику корпоративной культуры компании и определить, насколько она эффективна и насколько соответствует стратегическим задачам, стоящим перед организацией.

Каким образом можно диагностировать организационную культуру и на что следует обратить особое внимание, мы расскажем в статье.

Методы диагностики корпоративной культуры

Когда у руководства компании появились вопросы и претензии к существующей организационной культуре, когда становится понятно, что она не соответствует требованиям сегодняшнего дня, ее необходимо скорректировать или же сформировать новую. Но, прежде, чем что-то менять, необходимо провести диагностику корпоративной культуры и определить те проблемы и направления в которых нужно действовать.

В некоторых случаях для диагностики корпоративной культуры достаточно будет понаблюдать за коллективом и внутренними взаимоотношениями, в некоторых - опросить сотрудников и выяснить у них, какие недостатки они видят в предлагаемой системе корпоративных ценностей, а в некоторых - узнать мнение руководителей.

Как бы то ни было, необходимо понять, насколько эффективно действуют на предприятии основные механизмы передачи корпоративной культуры, которые представлены на рисунке ниже.

Верно диагностировать корпоративную культуру компании можно только полностью погрузившись в нее, пообщавшись с большим числом сотрудников - от руководителей до линейного персонала, выяснив их потребности и определив, насколько они отличаются от реального положения вещей. Если такой анализ показал, что корпоративные ценности оказывают влияние на деятельность сотрудников и разделяются большинством персонала компании, можно говорить о том, что организационная культура работает. Важно понять и то, как она влияет на настроение сотрудников и как, в свою очередь, на ней сказывается невосприятие некоторыми членами коллектива.

Посмотреть шаблон составления корпоративной культуры можно

Для диагностики корпоративной культуры также используются методики и модели, предложенные К. Камероном и Р. Куинном, Ф. Трампенаарсом, Г. Хофстеде, К. Левиным. Применять их следует с учетом того, что корпоративная культура имеет много уровней и для исследования поверхностного уровня (дизайн помещений, дресс-код, традиции, эмоциональная атмосфера) могут использоваться традиционные количественные и качественные методы: опросы, фокус-группы. Основные трудности могут возникнуть при исследовании базовых ценностей персонала. В этом случае можно применять метод кейсов, ассессмент-центр, матрицу Н. Тичи, деловые игры, другие методы оценки и самооценки персонала.

Как диагностика корпоративной культуры поможет понять, что хотят сотрудники

Понять потребности персонала поможет проведение письменного опроса, в котором примут участие все сотрудники предприятия. Необходимо составить анкету и сделать ее, по возможности, краткой, но содержательной (образец приведен ниже). Она может состоять как из открытых вопросов, требующих развернутых ответов, так и из тех, на которые можно ответить только «да» или «нет». Вопросы должны быть понятными, не допускающими двоякого толкования, а форма самой анкеты - удобной для последующей обработки.

Чтобы результаты диагностики корпоративной культуры были достоверными, перед тем, как проводить анкетирование, нужно разъяснить сотрудникам, что понимается под термином «корпоративная культура». Это необходимо, поскольку многие работники считают, что наличие полиса добровольного медицинского страхования, абонента в фитнес-центр или курсов изучения иностранного языка - это и есть корпоративная культура и корпоративные ценности. Очень часто многие не видят разницы между социальным пакетом и корпоративной культурой. Вы можете, в порядке эксперимента, добавить в опросник пункт «Что такое, по вашему мнению, корпоративная культура?», думается, что вы сможете узнать много нового на этот счет.

Как объединить персонал с помощью диагностики корпоративной культуры

При проведении диагностики корпоративной культуры и ее последующей корректировке, а также при формировании новой корпоративной культуры, необходимо как можно теснее взаимодействовать с лидерами, как формальными, так и неформальными, поскольку их мнение является важным для большинства сотрудников компании. Нужно провести с ними разъяснительную работу, привлечь их к процессу и, тем самым, сразу заручиться их поддержкой, сделать так, что они примут устанавливаемые правила и нормы. Кроме того, лидеры - это, как правило, люди, обладающие определенным жизненным опытом и сформировавшийся системой взглядов и убеждений, поэтому они могут внести в процесс создания новой корпоративной культуры что-то новое, какие-то неучтенные ценности и положительные образы. Такие люди станут проводниками корпоративной культуры, ее олицетворением.

Менеджерам, проводящим диагностику корпоративной культуры и формирующим новые корпоративные ценности, необходимо делать это с учетом сферы производственной деятельности компании. Например, в тех компаниях, которые работают на рынке услуг, нужно прививать персоналу уважение и любовь к клиентам, искреннее желание помочь им. В таких компаниях ценности должны быть направлены на создание атмосферы клиентоориентированности, внимания к желаниям и нуждам заказчиков, желания сделать все, чтобы они остались довольны. На производственных предприятиях, сотрудникам которых важна стабильность, ценности связаны с долгосрочным сотрудничеством, партнерскими отношениями.

После того, как проведена диагностика корпоративной культуры, будет легче найти объединяющие персонал факторы. Так, в некоторых компаниях сотрудники могут быть объединены возможной внешней угрозой (например, конкурентной борьбой). Правда, недостатком такого объединяющего фактора является недолгий срок действия этого стимула – как только угроза перестает существовать срочно приходится искать новый объединяющий фактор.

Выводы

1. Все изменения необходимо вносить на основании диагностики существующей корпоративной культуры. Определить, в каком направлении следует проводить работу, можно с помощью анкетирования сотрудников.
2. Формирование новой и корректировка существующей корпоративной культуры должны происходить при непосредственном участии и одобрении формальных и неформальных лидеров с учетом специфики производственной деятельности предприятия.
3. Выявляйте сотрудников, которые не разделяют какие-либо ценности или нормы корпоративной культуры, узнайте, по какой причине это происходит и постарайтесь переубедить их.

Методы исследования корпоративной культуры весьма разнообразны. Выбор того или иного метода определяется задачами исследования этой культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.

В процессе диагностики корпоративной культуры необходимо тщательно проанализировать все, что составляет культуру компании сегодня - язык артефактов, видимого «невооруженным взглядом». Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». -Ярославль, 2001

Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места?

О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание.

Как сотрудники обращаются друг к другу - по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг? Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли? Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются - украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором? Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются - обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?» Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»? Верят ли в развитие, конкурентноспособность компании или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше - поймешь, что к чему». Так, с ответами на вопросы, постепенно вырисовываются характеристики культуры: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение. Далее образ культуры компании дополняем результатами диагностического исследования. Среди многообразия типов корпоративных культур выделяются несколько основных (по Киму Камерону и Роберту Куинну):

· иерархический тип - культура, ориентированная на системность, порядок;

· клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;

· адхократический тип - культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;

· рыночный тип - культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой. Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

В исследовании обязательно участвуют все руководители компании, а также авторитетные сотрудники, сотрудники со стажем и вновь пришедшие, со «свежим взглядом» на компанию. Если компания уже заявила себя на рынке, спрашиваем мнение клиентов - «взгляд со стороны»: Какой они видят компанию? Какой бы они хотели ее видеть?

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании -- Лидер, и управленческая команда -- Лидерская группа, и персонал -- Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

Движение -- это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание -- это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

В условиях непрерывных изменений, когда требуется оперативное и недорогое отслеживание динамики изменения корпоративной культуры, можно рекомендовать метод OCAI, в сочетании с методом селективного интервьюирования. Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения организационной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.

Метод был проверен в большом количестве организаций и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Для повышения надежности метода рекомендуется дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода.

В основу метода положена 4-х факторная модель системного описания корпоративной культуры. Данная модель объединяет четыре типа организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи.

Предполагается, что корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой сочетание четырех вышеназванных культур. Это сочетание выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100.

Идентификации факторов используется стандартный список параметров, разработанный в рамках этой модели. Респондентам предлагается заполнить анкету для двух ситуаций. Первая ситуация - это текущее состояние организации ("как есть"). Вторая ситуация - желательное ("как хотелось бы") состояние организации.

Организационный профиль позволяет:

Оценить долю каждого элементарного вида культуры в общей корпоративной культуре (по положению точек на координатных осях);

Оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях "как есть" и "как хотелось бы");

- сравнить организационные культуры различных подразделений;

Описать не только состояние организации в целом, но и отдельные аспекты ее деятельности, такие как: систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;

- оценить конгруэнцию различных аспектов корпоративной культуры;

- оценить динамику изменения корпоративной культуры.

1.4 Методика исследования типа корпоративной культуры организации и ее влияния на эффективность деятельности организации

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Поэтапный план проведения диагностики культуры может включать в себя следующие этапы :

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов культуры.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4. Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик культуры, определение ее типа.

6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся: анализ докумен-тов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения корпоративной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа :

Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.

Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). К. Камерон и Р. Куинн предлагают использовать в рамках этого метода процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника.

Одним из важнейших источников информации об организационной культуре является изучение сложившихся на предприятии процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля - все эти элементы четко характеризуют тип организационной культуры предприятия.

Существует множество методов диагностики корпоративной культуры. В своем исследовании мы использовали методику К. Камерона и Р. Куинна

Суть этого метода заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации.

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Оба эти измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различаемый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации (рис. 5).

Рис. 5.Типология корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета (Приложение 3,4).

Методика построения профилей корпоративной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов.

Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников.

Измерение конкурирующих ценностей в модели производится с помощью «шкалированных» вопросников. Оцениваются шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха.

В этой анкете параметр «А» соответствует клановой оргкультуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической. В соответствии с полученными данными вычерчиваются два профиля организации - имеющаяся культура и желательная.

Преимущества данной анкеты:

Во-первых, общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими;

Во-вторых, она позволяет классифицировать организации по признаку принадлежности к тому или иному типу культуры и определить силу данной культуры;

В-третьих, использование графических профилей может служить эффективным инструментом организационной диагностики. На основе анализа площадей наибольшего различия профилей существующей и желательной культуры можно наметить пути ее изменения и улучшения.

Сравнение диаграмм различных параметров для одной и той же культуры или общих профилей для разных подразделений позволяют сделать вывод о культурной согласованности или несогласованности компании. Равновесное состояние различных аспектов культуры в различных подразделениях ведет к росту сплоченности компании и созданию благоприятного социального климата для принятия управленческих решений. Также представляет интерес сравнение организационной культуры данной организации с усредненными профилями компаний из той же отрасли или сферы деятельности, где она функционирует; с профилями основных конкурентов; с компаниями, работающими в том же территориальном образовании или области.

Еще одна методика, используемая при изучении влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации – это опрос экспересс-диагностики корпоративной культуры (приложение 5,6). Данное тестирование дает возможность оценить факторы влияния в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности корпоративной культуры и ее влиянии на деятельность организации.

Внутренние характеристики корпоративной культуры трудно измеряемы, их изучение связано с большими административными издержками, т. к. требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ. Специалисты по корпоративной культуре регулярно обращаются к различным областям экономики, социологии и психологии, а также практической деятельности в поиске наиболее адекватных моделей, терминов и приемов. Использование всего набора исследовательских технологий и инструментов дает наиболее объективную картину, позволяет исследовать разные пласты и аспекты культуры.

Настоящее исследование проводилось в соответствии с авторской методикой исследования корпоративной культуры предприятия. Каждому респонденту предлагалось оценить, насколько приведенные в анкете высказывания характеризуют сложившуюся организационную культуру предприятия. Исследование проводилось анонимно.

Обработка результатов исследования заключалась в подсчете количества выборов по каждому высказыванию, расчете среднего балла и процента от максимально возможного. Для расчета средних значений использовалась шкала (0-1-2). Далее были подведены итоги (в %) по критериям:

1.
Отношение персонала к изменениям;

2.
Восприятие персоналом политики предприятия;

3.
Информированность персонала предприятия;

4.
Оценка персоналом особенностей управления на предприятии;

5.
Отдельные особенности корпоративной культуры, включающие базовые установки, предположения, наличие в культуре организации тех или иных качеств.

Операционализация анкеты позволяет диагностировать проблемы, наиболее актуальные для предприятия в данный момент, установить причины сопротивления персонала, что в свою очередь, позволяет разработать мероприятия по снижению организационного сопротивления внедрению немецкой корпоративной культуры.

Равномерность распределения выборов свидетельствует о наличии в каждом подразделении ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» специфической корпоративной субкультуры, определяющей то или иное отношение к изменениям, заявляющей те или иные организационные проблемы. Ниже в таблице приведены высказывания, признанные большинством сотрудников ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» в высокой степени характеризующими предприятие.

Таким образом, в результате проведенного исследования корпоративной культуры предприятия выявлены следующие организационно-психологические причины, вызывающие сопротивление персонала внедрению организационных изменений и изменениям в целом:

1.
Персонал предприятия имеет негативный прошлый опыт организационных изменений. Не имея представление о цели, не понимая сути, и не оценивая перспектив проводимых изменений, персонал воспринимает изменения, как непродуманные, затеваемые «от нечего делать», малорезультативные мероприятия.

2.
Изменения на предприятии происходят внезапно и спонтанно, что противоречит базовой потребности личности в стабильности и безопасности

3.
Отсутствие материальных стимулов, обусловливающее низкую мотивацию персонала к изменениям в целом («Богатеем вместе с фирмой» - 33 % всей выборки (10 человек))

4.
Низкая информированность (в целом по данной группе показано самое низкое значение – 42, 9 %(13 человек) персонала предприятия в целом, что совершенно недопустимо в процессе проведения организационных изменений. Слабая информированность даже непосредственных исполнителей относительно выполняемой ими работы, отсутствие объективной информации из надежных источников (непосредственный руководитель) компенсируются слухами. Отрывочные сведения додумываются и трактуются произвольно. Отсутствует политика в области коммерческой тайны в результате чего возможна утечка коммерческой информации («У нас как и во всей России – все тайна и ни что не секрет» 62,7 % (19 человек).

5.
Воспринимаемая как недостаточно справедливая политика предприятия в области управления человеческими ресурсами (оплаты труда, оценки, признания заслуг), свидетельствующая о низкой лояльности фирмы по отношению к персоналу («Сначала ищешь справедливость, а потом другое место работы»- 46, 2 % (14 человек)

6.
Непоследовательность, спонтанность управления, недостатки в системе текущего планирования и распорядительства (по всем высказываниям 50-70 %). Это не только создает рабочий стресс, но и подрывает чувство безопасности, необходимое для создания устойчивой мотивации к изменениям, осознанного положительного отношения к инновациям.

7.
Присущая корпоративной культуре негативная ценность – бюрократизм, свидетельствующая о развитой бюрократической корпоративной структуре управления (излишний документооборот, формализм). В связи с этим, любое организационное изменение, связанное с дополнительным документированием при отсутствии материальных стимулов будет встречено негативно, подразумевающее обширный дополнительный документооборот.

Далее, для подтверждения нашей гипотезы, а так же всех проведенных ранее методик, необходимо провести исследование типа корпоративной культуры. В анкете после каждого вопроса приведены четыре варианта ответа. Свои ответы по каждому вопросу необходимо рас­пределить между несколькими высказывания­ми так, чтобы их сумма была равна 100 %. Возьмем для распределения число 10.

Таблица 6

Факторы корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»

Согласно обобщенному тесту на выявление мощности корпоративной культуры, культура ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» была определена как умеренно мощная. Сила корпоративной культуры зависит от организационного уклада компании. Следовательно, являясь строго иерархичной компанией с сильным вертикальным распределением, ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» не может не иметь организационную культуру ниже мощной. Такие структуры, как правило, закрыты от прямого внешнего давления, и носят строго сбалансированные уровневое распределение. Являясь лидером на рынке, ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» постоянно направляет свою политику в русло необходимости эффективной деятельности, следованию миссии и целям. Установка долгосрочных целей, церемониальная поддержка имиджа, поддержание общего видения компании являются основными характеристиками корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес».

Рис.3. Исследования корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
На основе расчетов построим профиль корпоративной культуры, отображающий выраженность опре­деленных ее типов. Степень выраженности типов корпоративной культу­ры изобразим в виде гистограммы.

Наиболее благоприятной в организации будет ситу­ация, если профиль изображен в виде ромба, когда пре­обладающими будут культура иерархии и культура творчества, т.к. если культура является иерархической, то сотруднику необ­ходимы условия для творчества хотя бы в рамках сво­его рабочего места или области функциональной ответ­ственности.

Неблагоприятной в организации будет ситуация при недостаточной выраженности какого-либо типа культуры или преобладании одного единственного типа. Это должно стать сигналом для вмешательства ру­ководства с целью оздоровления климата внутри кол­лектива, устранения причин, ведущих к деструктив­ным конфликтам и нездоровой конкуренции между персоналом.

Корпоративная культура сотрудников ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» характеризует организацию, ориентированную на результаты (культура творчества D – культура конкуренции В). Главная забота – работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели.

Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат.

Целостность организации поддерживается за счет акцента на выигрыш. Долгосрочная забота – о конкурентных действиях и достижении измеримых целей.

Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметрами являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование.

(границы нормы от 1 до 5)

«C» Культура клана «D» Культура творчества

«A» Иерархическая культура «B» Культура конкуренции

Рис. 4 Профиль корпоративной культуры сотрудников ЗАО «ПивоварняМосква-Эфес»

Стиль организации – жестко довлеющая
конкуренция. Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма.

Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность. Культура конкуренции (В) для российской корпоративной культуры характеризуется такими параметрами, как лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование. Стиль организации – жестко довлеющая конкуренция. Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма.

Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ. Люди «высовываются» и рискуют.

Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов.

Социально-психологический климат - наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных явлений и процессов. Под этими явлениями и процессами подразумевается все, что имеет непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. К числу наиболее значимых из них относятся взаимоотношения "по горизонтали" и "по вертикали", содержание деятельности, некоторые ситуационные элементы деятельности.

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1;-1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

Положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа - положительные, а третий имеет любой другой знак);

Отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа - отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком);

Неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса не определены, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

В целом, в результате проведения данной методики можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата:

1) характер производственных отношений коллектива, составной частью которого является данная группа;

3) особенности работы органов управления и самоуправления организации;

4) характер руководства;

5) степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;

6) социально-демографические и психологические особенности членов группы;

7) численность группы и др.

Диагностика также позволяет определить уровень развития психологического климата группы относительно других групп в рамках одной организации, дать общую оценку психологического климата, а также выявить те факторы его формирования, которые могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата данной группы.

Помимо этого, диагностика социально-психологического климата может помочь определить действенность внедряемых корпоративных изменений или показать, какие из них необходимы на данном этапе организационного развития.

По результатам диагностики консультанты разрабатывают проекты по улучшению климата и повышению эффективности совместной трудовой деятельности.

Таблица 7

Результаты исследований по тесту «Диагностика социально- психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева) показал следующие результаты

Исходя из анализа данных, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами. При этом, сотрудники, изначально работавшие в ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», высказывают больше реализма по поводу своих коллег, поэтому среди них больше всего выбравших 2 и 3 варианты ответов. 70 % всех опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в основном, положительного характера; 60 % считают, что их коллеги «всякие» по характеру; 20 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.

Сотрудники ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», высказывают больше оптимизма. Кроме этого, лица, занимающие более высокое положение, и отвечают более реально и, следовательно, их ответы несут более негативную окраску.

На вопрос о содержании, организации и условиях трудовой деятельности:

• 
  60 % ответили, что не знают, что ответить на данный вопрос,
• 
  30 % полагают, что коммуникации выстроены в организации плохо.
• 
  30 % соглашаются, что коммуникации в организации имеют достаточно высокий уровень.

Среди ответов выделяются ответы ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», которые ответили «не знаю» в большинстве случаев. Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в данном коллективе. Кроме этого, негативные ответы прозвучали именно со стороны ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес». Данная картина показывает, работники ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» тяжело принимают формирование нового коллектива и стараются держаться в стороне, испытывая некоторую неудовлетворенность из-за слияния двух компаний.

Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе. Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако, есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». Это, в основном, руководители отделов и сам генеральный директор. Исходя из этих результатов, можно полагать, что либо руководители довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе. Однако, если рассмотреть шкалу повнимательнее, то можно увидеть, что большинство сотрудников отделов поставили свои ответы на отметке 7. Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

Таким образом, проведенное исследование подтверждает выдвинутую на начальном этапе исследования гипотезу о том, что одним из основных источников сопротивления персонала при слиянии организационных культур является сложившаяся корпоративная культура предприятия, а именно негативный опыт персонала, связанный с реализацией организационных изменений, низкая информированность персонала и отсутствие материальных стимулов к участию в изменениях. Выявленные в процессе исследования источники сопротивления могут быть снижены разработкой и внедрением соответствующих организационных мероприятий, перечень которых приводится в 3 главе предлагаемой работы.

2.3. Оценка корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»

В данной части работы проведем оценку существующего имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес».

Ниже рассматривается методика оценки корпоративного имиджа предприятия, построенная в предположении, что имидж, как инструмент воздействия на внешнее окружение, необходимо приближать к позитивному, увеличивая тем самым «рыночную силу» предприятия. Таким образом, параметры, характеризующие состояние корпоративного имиджа предприятия, представленные на рисунке 3, должны соответствовать позитивному имиджу.

Оценка имиджа проводилась посредством экспертного опроса представителей соответствующих групп восприятия и сотрудников предприятия. Методы экспертного оценивания в данном случае, как и для широкого круга других неформализуемых проблем в различных сферах человеческой деятельности, представляются эффективным и единственным средством их решения.

Для выявления состояния корпоративного имиджа предприятия экспертам предлагается оценить степень соответствия каждого параметра всех компонент (рис. 2) имиджа позитивному - выставить оценки:

«5» - если состояние данного параметра полностью соответствует позитивному имиджу;

«4» - если состояние данного параметра соответствует не полностью позитивному имиджу;

«3» - если состояние данного параметра слабо соответствует позитивному имиджу;

«2» - если состояние данного параметра совершенно не соответствует позитивному имиджу.

Рис. 6. Параметры, характеризующие состояние корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»

Оценка корпоративного имиджа предприятия и каждой его компоненты определялась как среднее значение:

где b ij - балльная оценка j-го эксперта степени соответствия i-го параметра позитивному имиджу;

n - количество экспертов;

m - число рассматриваемых параметров.

На основании полученного среднего значения могут быть сделаны выводы о степени соответствия реального имиджа предприятия позитивному в соответствии со шкалой, изображенной на рис. 4:

Рис. 4. Шкала оценки соответствия корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» позитивному имиджу

Кроме того, по результатам экспертного опроса высшего руководства предприятия оценивался «зеркальный» имидж ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»- представление руководства о том, что думают о предприятии различные группы общественности. Как показала практика проведения маркетинговых аудитов, на большинстве российских предприятий «зеркальный» имидж заметно отличается от реального в сторону приближения к позитивному имиджу.

По результатам оценки корпоративного имиджа предприятия разрабатывался план мероприятий, направленный на приближение параметров имиджа к значениям, соответствующим позитивному имиджу.

Оценка имиджа проводилась посредством анонимного опроса потребителей продукции ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», деловых партнеров, сотрудников фирмы, а также представителей местной общественности и региональной администрации. Численность экспертных групп, представляющих соответствующие группы восприятия, составляла от 15 до 20 человек, что вполне достаточно для формирования представительной выборки. При этом в результате опроса экспертов получены оценка реального корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», а также оценка «зеркального» имиджа, отражающая представления руководителя предприятия (генерального директора) о корпоративном имидже организации.

Таблица 8

Оценка корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» экспертами и генеральным директором

Проанализируем полученные данные в таблице 9.

Таблица 9.

Имидж предприятия у потребителей ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»

Таким образом, имидж ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» в целом не в полной мере соответствует позитивному. Например, представления генерального директора о возглавляемом им предприятии по различным параметрам отражают его видение ряда проблем в «розовом» свете (хотя итоговые оценки по структурным составляющим корпоративного имиджа у экспертов и руководства предприятия совпадают).

У потребителей практически отсутствуют представления о миссии и целях предприятия, уровень качества продаваемого в магазинах города пива, а так же оказываемые сервисные услуги не способствуют созданию позитивного имиджа предприятия.

У партнеров по бизнесу ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» совершенно отсутствует представление о миссии и стратегических целях предприятия.

Персонал ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» не удовлетворен уровнем информационной открытости руководства, системой заработной платы и морального стимулирования, предоставленными социальными гарантиями, фирменным стилем предприятия. Отдельного внимания заслуживает отсутствие четких и ясных представлений персонала о миссии и стратегических целях предприятия.

При этом представления генерального директора по этим вопросам во многом расходятся с представлениями персонала, что вполне типично для взаимоотношений «собственник-работник».

Широкая общественность имеет нечеткие представления о миссии и стратегических целях предприятия ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес». Видение генеральным директором образа предприятия в глазах широкой общественности достаточно близко к реальному.

Образ предприятия в глазах представителей региональной, исполнительной и законодательной власти не в полной мере способствует продвижению продукции на рынке. Если представители региональной администрации считают продукцию предприятия значимой для региона и в некоторой степени удовлетворены участием предприятия в социальных программах региона, соблюдением законности на предприятии, информационной открытостью, то они не имеют четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия.

Таблица 10.

Оценка имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» потребителями

		1	2	3	4	5
Местоположение	Совсем невыгодное						Очень выгодное
Ассортимент	Возможность выбора отсутствует						Насыщенный, широкий
Качество товара	Низкое						Высокое
Соответствие ассортимента потребностям покупателей	Отсутствуют						Большой выбор современной продукции
Уровень цен	высокий						низкий
Качество обслуживания	Низкое						Высокое
Атмосфера торгового зала	неблагоприятное						Очень благоприятная
Реклама и стимулирование сбыта	Практически отсутствуют						Самые разнообразные

Обработка полученных анкет позволила обобщить мнения и оценки респондентов по каждому атрибуту, выявить их отношение к разным магазинам и построить семантическую дифференциальную шкалу, представленную на рисунке.

Исследование позиций конкурентов показывает, что ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» необходимо поддерживать сложившийся имидж и продолжать его «конструирование».

Для этого следует совершенствовать такие атрибуты, как «насыщенность ассортимента», его «соответствие запросам потребителей», а также улучшать «атмосферу торгового зала» и «средства рекламы и стимулирования сбыта». Это позволит четко позиционировать магазин в целевом сегменте «взыскательных и состоятельных потребителей», создать конкурентные преимущества и обеспечить наличие постоянных клиентов, запросы которых совпадают с концепцией ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес».

Следует также учитывать, что выбор покупателей зависит от степени соответствия между имиджем магазина и собственным имиджем потребителя. Многие покупатели приписывают отдельным магазинам определенные категории клиентов и сравнивают их имидж с имиджем, который они приписывают себе.

При оценке конкурентоспособности предприятия необходимо учитывать влияние следующих факторов: проникновение новых конкурентов; угрозы появления на рынке товаров-субститутов; возможностей покупателей; возможностей поставщиков; конкуренции между предприятиями, уже укрепившимися на рынке.

Таблица 11

Карта анализа имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» по отдельным элементам

Критерии оценки

+5

+ 4

+ 3

+ 2

+ 1

0

-1

-2

-3

-4

-5

Стратегия

Стратегическое ориентирование на цель

Система планирования

Менеджмент

Ориентация на рынок

Управляемость

Стиль руководства

Компетентность

Способность к инновациям

Администрация

Качество

Система бухучета

Рациональность

Организация

Оргструктура

Использование ЭВМ

Производство

Мощность

Организация

Рациональность

Внедрение

Маркетинг

Стратегия на рынке

Количество

Качество

Интенсивность

Организация

Сбыт

Качество на внутреннем рынке

Количество внутри страны

Служба потребителей

Технология поставок

Предложение

Актуальность

Качество

Широта ассортимента

Все оценки, которые расположены в зоне «+», соответствуют превосходству; а в зоне «-» соответствуют его наиболее уязвимым местам. Оценка ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» показывает, что наиболее уязвимых мест не значительное количество. Предприятию стоит обратить на них внимание с целью повышения своей конкурентоспособности, совершенствования производственного потенциала, выбора стратегии деятельности.

Таким образом, проведенный анализ показал, что ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» относится к высоко конкурентному предприятию. Наличие слабых сторон предприятия говорит о недостаточном анализе маркетинговой деятельности, отсутствии квалифицированного персонала в этой области. Ликвидация недостатков приведет к росту спроса на продукцию, повышению эффективность работы предприятия и улучшению финансового состояния.

При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв).

Полученные показатели оценки всех составляющих корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» сведены в табл. 12

Таблица 12

Исходные данные для расчета общего показателя оценки имиджа

По значению данного показателя можно сделать вывод, что степень принадлежности имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» к высокому равна 0,74, а к низкому – 0,26.

Профиль ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» показывает, что он имеет устойчивые преимущества по таким атрибутам, как «качество товара» и «качество обслуживания». Можно сделать вывод, что ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» обладает имиджем предприятия с высококачественными и полезными товарами.

В этой связи нельзя не упомянуть о том, что при формировании имиджа необходимо принимать во внимание его эмоциональное, чувственное восприятие. Имидж часто создается с помощью определенных ассоциаций, возникающих в сознании потребителей. Поэтому в рекламных обращениях, позиционирующих торговое предприятие на рынке, эффективно использование приема «свидетельства», когда известная и популярная в целевом сегменте личность «свидетельствует» в пользу рекламируемого предприятия. Интересным является вопрос о соотношении имиджа товара и имиджа магазина. Исследования показывают, что имидж магазина играет второстепенную роль, если товарные марки, присутствующие в его ассортименте, имеют четко выраженные позиции. Наоборот, чем слабее выражена «личность» марки, тем большую роль начинает играть имидж предприятия.

И наконец, нельзя не отметить значение правильного выбора названия для продукции с целью создания его имиджа. Задача заключается в том, чтобы не только создать понятный покупателям образ, но и суметь выразить его в фирменном названии и других элементах фирменного стиля.

Построение внешнего имиджа предприятия руководствуется в своей деятельности непродуманной стратегией, которая ориентированна не на свойства товара, его новизну и спрос, а в основном на его закупочную цену. Иными словами маркетолог совместно с менеджерами ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» при планировании закупок товара в основном решают где купить дешевле тот или иной товар, но вопросам его свойств должного внимания не уделяется. Это зачастую приводит к тому, что предприятие заключает договора с сомнительными поставщиками, которые порой нарушают сроки поставки, заключенные в договорах, а поставляемая ими продукция иногда оказывается ненадлежащего качества или комплектации. В следствии этого в глазах потребителей имидж падает.

Исследование сложившейся на предприятии корпоративной культуры и имиджа организации показало, что негативный прошлый опыт, полученный персоналом фирмы в результате происходивших инновационных процессов (спонтанность, плохая организация и низкая результативность инноваций) способствуют формированию в целом негативного отношения к внедрению новых методов управления. В то же время, наличие в корпоративной культуре необходимых позитивных ценностей (ответственность, мотивация, командный дух), дает возможность прогнозировать успешное внедрение новых методов управления, если для этого будут созданы необходимые организационные условия.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в имидже ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»

3.1. Разработка предложений по совершенствованию корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»

Как известно, корпоративная культура является элементом внутреннего имиджа организации.

В ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», как показало наше исследование, управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа и поддержанию имиджа организации.

Изменения в содержании культуры ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» требуются, так как существующая в организа­ции культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для дости­жения желательного уровня организационной эффективности.

Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым можно отнести следующие:

1.
повышение организационной эффективности и морали;

2.
фундаментальное изменение миссии организации;

3.
усиление международной конкуренции;

4.
значительные технологические изменения; важные изменения на рынке;

5.
поглощения, слияния, совместные предприятия;

6.
быстрый рост организации;

7.
переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

8.
вступление во внешнеэкономическую деятельность.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изме­нения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого ряда. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. К ним относятся:

• 
  изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• 
  изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• 
  перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• 
  изменение критериев стимулирования;
• 
  смена акцентов в кадровой политике;
• 
  смена организационной символики и обрядности.

Изменение в организационной культуре ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» необходимо проводить в трёх аспектах: изменение социально-психологической культуры, экономической культуры, правовой культуры и политической культуры.

В рамках этих направлений основными элементами, которые необходимо изменить в организационной культуре ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» могут быть следующие:

1. Язык: почти во всех ситуациях язык как средство общения играет решающую роль. Язык на таком предприятии как ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» все­гда позволяет сделать вывод о культуре, причём без особых усилий, всё зависит лишь от того, насколько люди внимательно слушают или читают. С его помощью передаётся и формируется куль­тура.

Культура, то есть ценностные ориентации, нормы, писанные и неписанные законы, офици­альный и неофициальный обмен информацией прививаются на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни. При этом на практике можно, пожа­луй, выделить две тенденции.

1). Неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достовер­ным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально.

Многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят “о делах”. Во время бесед за пись­менным столом, разговоров в столовой, вечернего обмена мнениями в дни совещании и семинаров, контактов на праздничном мероприятии, за кружкой пива - при всех этих ока­зиях незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется культура.

Данная форма получения информации за счёт сокращения пути прохождения часто опере­жает официальное информирование сотрудников. Она рассматривается также как и более надёжная, поскольку тот, от которого её получают, как правило, является личным зна­комым. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, можно рас­сказать о подоплёке, высказать предположения, слухи, то есть удовлетворяются те потреб­ности, которые не удовлетворяются официальным путём.

2). Устная информация и обмен мнениями, как правило, оказывается намного более эффек­тивными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты. При помощи брошюры об основных направлениях деятельности общаться невоз­можно. В соответствии с девизом “То, что имеется написанным чёрным по белому, спо­койно можно забрать домой” часто наблюдается фатальная тенденция, когда то, что оконча­тельно сформули­ровано и наконец напечатано, становиться практически ненуж­ным. Уже не надо проявлять какого-либо особого беспокойства, ведь всё, что нужно, уже имеешь в отпечатанном виде.

2. Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, позволят на ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» со­ставить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремиться произвести на других.

Системы планирования, такие, как, например, управление конечной целью, по своему содержа­нию отражают совершенно определённые параметры культуры. Однако и связанный с этим процесс, то есть функционирование данных систем, даёт возможность сделать вывод о принятом в организации стиле отношений. Насколько откровенно и честно или насколько тактично и послушно ведут себя люди в процессе определения конечных целей?

3. Легенды ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС». Развитые корпоративные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную ми­фо­логию. Основу мифологии составляет лин­гвисти­ческая составляющая - язык. Содержательная же часть мифологии предприятий суще­ствует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии.

4. Игры и манёвры завода. Возможно, следующая ситуация не нова: кто-то сидит с коллегами из других отделов на совещании, где обсуждается новый проект. Разговор ведётся по-деловому, идёт интенсив­ная дискуссия о цифрах и фактах. Тем не менее у нашего “кого-то” всё больше создаётся впечатление нереальности происходящего. Совещание никак не может сдвинуться с мёртвой точки, вот уже четверть часа участники топчутся на месте, хотя их пыл ни в коей мере не ос­тывает. В этот момент “кто-то” прибегает к трюку, а именно он задаёт очевидный во­прос: о чём, собственно говоря, идёт речь, о цифрах или об интерпретации? И внезапно “кто-то” видит, что в действительности речь шла о чём-то совершенно ином, а именно о во­просах типа “Кто прав?”, “Кто главнее?”, “Под чьим руководством будет разрабатываться проект?” или “Кто кому должен подчиниться?”

5. Обряды, ритуалы, обычаи, традиции. Синтетической формой культуры являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, т.е. то, что называется образцами поведения. Обряды - это стандартные и повторяющиеся ме­роприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологи­ческом воздействии на людей. В обряде проис­ходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопе­реживание им участниками обрядового действия.

Типичнейшим примером этого в обычной жизни являются переговоры о заключении та­рифных соглашений, особенно тогда, когда этому предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению в течение рабочего дня запрещает драматургия. Нет, нужно бороться всю ночь, а новое тарифное соглашение должно быть подписано по возможности незадолго до рассвета, так, чтобы представители профсоюза и работодатели, полностью измученные, в первых лучах солнца могли появиться перед телекамерами.

6. Существует много народных поверий о том, что если символ или талисман организа­ции подобраны удачно (с учётом миссии, целей), то её ожидает бесспорный успех. Посред­ством удачно подобранной символики передаются также и основные ценности организации.

Ролевые модели без особых проблем внедряют символический менеджмент, призван­ный способствовать выдвижению новых идей. При этом имеются в виду акции, манера дей­ствий и инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, ука­зывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расстав­ляют акценты.

Совершенствование организационной культуры ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» предполагает более тонкую и сложную ориентацию во внешней среде, что сможет обеспечить повышение ответственности предприятия перед обществом и более точный учет изменений во внешней среде. Заводу необходимо перейти на новую парадигму, смысл которой состоит в распространении убеждения в том, что успех предприятия определяется прежде всего внутренней рациональной организацией, снижением издержек, выявлением резервов внутри производства. При новой парадигме ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» должно рассматриваться как «открытая» система, а главные предпосылки успеха – это адекватная реакция на воздействия внешней среды. Ориентация на внешние сигналы, в том числе «слабые», ведет к инновационной деятельности фирмы, в чем и будет проявляться социально-экономическая ответственность организации. Можно утверждать, что для успеха деятельности современного предприятия, каковым и хочет быть ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС», им должна руководить команда топ-менеджеров, обладающая сформированной инновационной культурой.

В связи с этим возникает задача сопоставить стратегические задачи, стоящие перед предприятием ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС», влияние на эти задачи существующей организационной культуры и возможное влияние на осуществление стратегических задач новой инновационной культуры.

Выявленные в процессе анализа важнейшие стратегические задачи сопоставлены с элементами организационной культуры ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» и показаны в таблице 13.

Из данных таблицы следует, что только новая инновационная культура предприятия способна с наименьшими затратами различных ресурсов способствовать реализации новых стратегических целей и задач предприятия.

Таблица 13.

Сопоставление стратегических задач и элементов организационной культуры

Орга­низационная культура может быть сознательно изменена руководством ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» или другой влия­тельной группой сотрудников.

Этот процесс является исключительно сложным и трудоём­ким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Подготовительный этап изменений включает:

Похожая информация.