Достичь эффективности: оптимизация производственных процессов. Анализ и оценка эффективности производства проводится по направлениям. Каковы основные шаги при работе с процессом

Оптимизация численности персонала направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли. Чтобы провести оптимизацию численности работников, нужно знать, по каким критериям все это будет проводиться. Оптимизация — это процесс, при котором проводится оценка работы, принимается решение по дальнейшим мерам в отношении предприятия.

Формы оптимизации:

1. Сокращение денежных затрат на сотрудников.
2. Повышение доли квалифицированных рабочих среди персонала.
3. Проведение мероприятий с целью повышения опыта работников, их творческих способностей и т.д.

Выбор формы зависит от предприятия и от его возможностей: насколько материально независима корпорация, какие задачи и цели стоят перед организацией, влияние внутренних и внешних факторов.

Методы же проведения оптимизации могут быть различные, если говорить о традиционных, то вот их малая часть:

1. Увольнение некоторых работников, с целью сокращения мест.
2. Отдельные подразделения могут быть расформированы.
3. Аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала.

О чем говорят понятия аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала?

Данные методы очень хорошо практикуются на западе, в нашей же стране они только набирают обороты, но еще применяются не везде:

1. Аутстаффинг — данный метод предусматривает выведение работающего персонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции.
2. Аутсорсинг — В этом случае за пределы хозяйствования выводится не персонал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Предприятия функционируют путем организации его в одном направлении или нескольких сферах. При этом размеры предприятия могут быть сокращены и ресурсная нагрузка снижена.
3. Лизинг персонала — такой метод длится не один день, он предусматривает наем с последующим правом выкупа. То есть, если предприятие не имеет возможности в данное время взять в штат сотрудника, оно сотрудничает с ним неофициально, с правом в дальнейшем взять его уже как официального работника. Имеются также категории работников, которые постоянно числятся в лизинге, это консультанты, подрядчики, технические специалисты. Данные работники зарегистрированы в другой компании-провайдере.

В каких ситуациях необходима оптимизация численности персонала?

1. При сокращении товарного производства или сокращения объема услуг. Приходится экономить издержки, чтобы не сокращалась рентабельность предприятия.
2. Объемы продаж увеличены, но компания не считает нужным увеличивать рабочие места.
3. Предприятие имеет лишнюю численность, а в резерве имеется запас производительности труда.
4. Проводится организация структуры и распределение функций между подразделениями.
5. Предприятие пытается найти внутреннее финансирование и резервы для осуществления своих планов, пытается сократить оборотный капитал.
6. Появляется потребность в более дорогих специалистах и отказ от дешевой рабочей силы. От чего требования к работникам возрастают.

Оптимизация численности персонала: методы работы в этом направлении

К проведению оптимизации численности персонала нужно подойти со всей ответственностью и разработать целый проект по этому поводу. Первым шагом по оптимизации должна стать диагностика всех дел предприятия, направленная на выявление качественной производительности труда и количества сотрудников.

После этого оптимальная численность специалистов подсчитывается именно в направлении качества их работы во всех сферах деятельности, будь то производственная или административная работа. Следующим шагом будет выбор кандидатов, которых необходимо будет сократить. Кого сократить — выбор не трудный, труднее ответить на вопрос — как это сделать, ведь у каждого сотрудника свои обстоятельства и необходимость работать на предприятии.

При выборе людей, которых следует оставить в штате, прежде всего, учитываются следующие достижения:

1. Те, которые постоянно принимают участие в основных бизнес процессах компании.
2. Люди, которые своей работой приносят дополнительный доход предприятию или минимизируют издержки.
3. Те работники, у которых выше квалификация и рабочие навыки.
4. Такие сотрудники, которым в силу их квалификации трудно найти замену.
5. Работники, демонстрирующие большой потенциал и возможность профессионального роста.

Методы сокращения штата

В настоящее время выделяют два основных метода сокращения штата. Это мягкий метод и жесткий метод. Жесткий подход к сокращению представляет собой классическое увольнение. То есть работников заранее предупреждают о сокращении, делается это за два месяца до увольнения с выплатой соответствующей трудовому кодексу компенсации. Такое увольнение происходить за кроткие сроки и с наименьшими потерями. Но не все так просто, данный метод сокращения имеет несколько существенных недостатков:

1. Возможны конфликтные ситуации, как с самим персоналом, так и в отношении профсоюзов.
2. Такие сокращения негативно влияют на социализацию общества.
3. Внутри трудового коллектива ухудшается моральная обстановка.
4. Возможно снижение производительности труда.

Мягкий подход предусматривает сокращение персонала более лояльным способом без прямого участия администрации. В организации создаются определенные условия, когда увольнение становится необходимым шагом. Все мягкие виды сокращения условно делятся на три подгруппы:

1. Исключение «естественным» путем.
2. «Мягкие» сократительные меры.
3. Управление численностью работников без увольнения.

При естественном выбытии персонал самостоятельно увольняется, задача предприятия — подготовить условия для подобных мер. Например, на некоторых предприятиях практикуется метод временного запрета брать на работу новых сотрудников. В это время некоторые работники могут уволиться самостоятельно или выйти на пенсию, таким образом, произойдет естественное сокращение персонала.

Также практикуются и другие методы более жесткого характера естественного выбытия — это ужесточение аттестации, лишение премии за любую провинность и т.д.

Если говорить о мягком сокращении, то здесь применяются следующие методы:

1. Применение досрочных льгот для работников предпенсионного возраста.
2. Перевод части сотрудников в дочерние предприятия.
3. Предприятие может обещать уволившимся работникам дальнейшие перспективы в виде хорошей компенсации и последующем трудоустройстве.

В итоге, если проводится правильная оптимизация численности персонала, можно добиться высокой производительности труда, сокращаются расходы не только на работников, но и на производство. При этом совершенствуются производственные процессы, неэффективные операции сводятся к нулю. Появившиеся бизнес-процессы реализуются быстрее за счет наименьших затрат на персонал. Так как снижено количество потерь, то продукция будет более качественной. Внутри трудового коллектива создается благоприятная обстановка и сплоченность, а это способствует росту бизнеса.

Для сотрудников любой организации слово «оптимизация» звучит как нечто неизведанное и, несомненно, пугающее. Все дело в том, что мало кто в полной мере представляет, каким образом может, а главное – будет происходить эта пресловутая оптимизация персонала или, другими словами, сокращение численности сотрудников.

Обсудим актуальную тему вместе с HR-экспертом Маргаритой Митюшкиной.

Давайте рассмотрим, что же такое оптимизация. Предлагаю несколько определений:

1. Оптимизация – это поиск наилучшего решения для достижения целей компании в заданных условиях.
2. Оптимизация численности – это сокращение затрат на содержание персонала (как путем уменьшения количества работников, так и путем снижения уровня дохода персонала).

Не секрет, что любая организация функционирует с единственной целью – получение прибыли при минимально возможных издержках. Поэтому, когда речь заходит о реструктуризации и последующей оптимизации, многие владельцы бизнеса начинают с сокращения расходов по тем структурным подразделениям, которые являются «потребляющими» - то есть те, которые не приносят видимой (прямой) прибыли компании. Обычно это административно-управленческий блок (управление персоналом, АХО, бухгалтерия).

Как показывает практика, работодатели часто грешат тем, что начинают «резать» персонал, начиная с «ненужного» (по их мнению) обслуживающего персонала.

В итоге общая численность сотрудников компании, переживающей период кризиса, принципиально не меняется. Но при этом оказывать услуги, сопутствующие любой предпринимательской деятельности, просто-напросто некому. Ведь в первую очередь решили избавиться от support staff, и то – выборочно, «экспертным» методом. Что мы получаем на выходе? Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс. Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда.

Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:

• стимулирование сотрудников преклонного возраста досрочно выходить на пенсию,
• перевод работников на другие (как правило, нижестоящие и нижеоплачиваемые) должности или же перевод в другие структурные подразделения,
• стимулирование отдельных категорий работников увольняться по собственному желанию или с определенными выплатами (при увольнении по соглашению сторон).

Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один. И тогда сотрудникам, которые ранее занимали руководящие посты, ничего не остается, как перейти на рядовые должности, предложенные в рамках оптимизации, или же другой вариант – увольняться.

У нас оптимизация. Что делать?

Когда компания решает оптимизировать персонал, процесс всегда и для всех проходит болезненно: будь то руководитель, которому необходимо выбрать, кто же останется с ним работать дальше, а кому придется покинуть компанию, или же рядовой специалист, который находится в подвешенном состоянии, пока не будет, так сказать, оглашен весь «черный» список.

Психологически задача взять и уволить какое-то количество людей, конечно же, очень сложная. Как правило, самый мучительный шаг – сообщить индивидуально каждому работнику о решении руководства, выпадает на долю HR-менеджеров. Как вести себя в такой ситуации? Прежде всего, оставаться людьми! Поговорив по-человечески, вы априори будете выше всех тех руководителей, которые предпочли промолчать и переложить на вас свою ответственность.

Самое главное правило при проведении оптимизации: компания должна четко понимать, что она получит в результате всех процедур. Очень важно все грамотно просчитать и продумать, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Это правило включает в себя несколько крупных блоков:

• Определение перспективных целей компании, постановка задач;
• Оптимизация существующих бизнес-процессов;
• Разработка новой организационной структуры компании;
• Определение численности персонала;
• Проработка процедуры вывода персонала;
• Непосредственное сокращение численности;
• Утверждение новой организационной структуры и нового штатного расписания.

Кроме того, необходимо учитывать, что при сокращении численности может страдать качество работы. Чтобы минимизировать подобные риски, важно при утверждении новой цепочки обязательных к выполнению бизнес-процессов, провести нормирование труда, что далеко не всегда делается в компаниях.

Для реализации перечисленных выше блоков организации нередко нанимают отдельного специалиста, так называемого антикризисного менеджера, перед которым стоит задача в кратчайшие сроки вывести компанию из коллапса. Зачем это делается? Ведь новый человек - это неизбежное увеличение затрат, что абсолютно нелогично в данной ситуации. Все просто: стороннему человеку, не имеющему никакого отношения ни к компании, ни к персоналу, гораздо легче по причине здорового цинизма решить все проблемы «без сердца», что не всегда под силу руководителям, проработавшим бок о бок с этими людьми много лет.

Как будем оптимизировать?

После того как определены дальнейшие приоритеты развития бизнеса и есть понимание того, как все должно выглядеть, стартует сама процедура сокращения персонала. Давайте рассмотрим наиболее распространенные варианты развития событий.

1. Увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.

2. Предложение занять конкретную позицию в новой структуре компании.

Есть множество нюансов, связанных с проведением оптимизации в «белой» компании. Ведь Трудовой кодекс ни в коем случае нарушать нельзя - иначе проблем, помимо кризиса, станет еще больше. И вот здесь самую важную роль играет HR, чья миссия - уберечь компанию-работодателя от подобного рода нарушений. Это было небольшое лирическое отступление J

Итак, вам необходимо уволить часть персонала, как говорится, «без шума и пыли». Выше мы выбрали два пути: по соглашению сторон и по сокращению штатов (как правило, работодатель выступает за расторжение Трудового договора по соглашению сторон). Оба пути законны и подробно описаны в Трудовом кодексе. Однако зачастую работодателю проще и быстрее «отделаться» от части сотрудников, договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.

Нюанс этого варианта в том, что если договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не будет достигнута, возможно давление со стороны руководства на сотрудника, который не хочет покидать компанию. Согласитесь, не очень приятный поворот событий. Если же идти по пути наименьшего сопротивления, и сокращать штат в классическом исполнении закона, работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.

И при одном, и при другом раскладе возникают определенные сложности, разногласия и споры. Однако выстраивать действия организации по букве закона означает защитить права обеих сторон: как работника, так и работодателя. Ведь без соответствующих документов работодателю будет проблематично спросить со своего сотрудника, если тот не исполняет надлежащим образом свои функции.

Таким образом, законодательная база предоставляет право выбора каждой из сторон. Осталось только определить, куда сворачивать: направо или налево.

У нас есть новая структура и другая численность людей. Что дальше?

Итак, большая часть сложного пути пройдена. Но стресс еще не отступил, а работать и достигать вновь поставленных целей надо. Как мотивировать оставшийся персонал? Казалось бы, все просто. Ты остался при работе, так иди и выполняй свою работу хорошо, чтобы не попасть под раздачу в следующий раз. Тут, на мой взгляд, какого-то общего правила, совета или руководства к действию не существует. Как я уже говорила, всегда надо оставаться человеком. В этом и состоит задача HR-службы: подставить плечо, дать поплакать в жилетку, успокоить, помочь, сказать какие-то слова поддержки, ну и, конечно, быть честными, ибо любой человек всегда почувствует, лукавите вы или нет.

Думаю, коллеги, работающие в сфере управления персоналом, согласятся, что тема оптимизации и сокращения численности никого не оставляет равнодушным. Все мы надеемся, что участь проводить такие процедуры не постигнет нас никогда, ну или, по крайней мере, в ближайшее время.

Поэтому хочу пожелать всем прочитавшим мою статью удачи, и пусть работа приносит вам максимум удовольствия, ведь:

Когда вы что-то делаете без любви и непрофессионально – это халтура ,

Когда вы что-то делаете без любви, но профессионально – это ремесло ,

Когда вы что-то делаете не профессионально, но с любовью – это хобби ,

Когда вы что-то делаете профессионально и с любовью – это искусство .

Так пусть каждый из вас занимается именно искусством!

Митюшкина Маргарита, HR-эксперт. Опыт работы: IT (системная интеграция), фармацевтика, ж/д логистика.

Для любого предпринимателя вопрос издержек и их сокращения является приоритетом в управлении его фирмой. Зачастую кадровый вопрос перерастает в целую проблему, т. к. к экономическим факторам примешиваются еще и эмоциональные вопросы. Но главной проблемой является заблуждение, что человеческие ресурсы зачастую рассматриваются исключительно с позиций издержек, а вовсе не в качестве источника ресурсов и новых возможностей.

Управление в области персонала – наиважнейший аспект менеджмента на предприятии, т. к. именно люди заставляют процессы двигаться, а события происходить. Однако, как и любое другое действие в области менеджмента, регулировка процессов при управлении людскими ресурсами имеет количественные и вполне счетные характеристики. А именно предельная производительность труда – состояние, когда производство имеет максимальный выпуск продукции и более при существующих размерах капитала расти не может. В результате формируется необходимый набор работников, то самое их количество и состав, с помощью которого это состояние (максимальной производительности) является устойчивым.

Однако позволить себе выявлять эти редкие условия опытным путем может позволить себе далеко не каждый предприниматель. Во-первых, это просто опасно: если уволить лишних, а они окажутся необходимыми, то можно запросто растерять компетентные кадры. А во-вторых, если нанять кого-то, а человек окажется лишним, т. е. без него можно было бы обойтись, если, к примеру, просто изменится структура должностных обязанностей, то его зарплата вызовет давление на бюджет.

Оптимизация численности персонала на предприятии – процесс, неразрывно связанный не только с бюджетным планированием. От него зависит уровень индивидуальной производительностью труда. Поэтому крайне важно создать условия, при которых штат будет сбалансированным, а каждый рабочий кадр имел бы стимул увеличивать свою выработку. О мероприятиях, направленных на достижение представленной наиважнейшей для существования предприятия цели, пойдет речь в данной статье.

Оптимизация труда на предприятии посредством выявления индивидуальной производительности

Если начинать оптимизировать трудовой коллектив, то нужно быть готовым, что кое-кого из персоналов ждет увольнение. (Такие вести разлетаются быстро!) Сокращение должностных единиц – неразрывно связанный с реформами в кадровой сфере процесс. Нужно ли повторно акцентировать внимание на том, насколько рискованно и сложно нанимать и увольнять? Поэтому перед принятием кадровых решений, необходимо проанализировать общую структуру бизнеса.

1. Нужно выделить то ядро, которое непосредственно связано с созданием прибавочной стоимости, а также т. н. периферию - обслуживающий персонал.

   Внимание! Под обслуживающим персоналом не стоит понимать только уборщиц или бухгалтерию. Пример - завод по сборке самолетов. Рабочий персонал, задействованный в обслуживании аэротрубы, может рассматриваться, в качестве вспомогательной службы.

   Проделать такую градацию необходимо, чтобы понять, с какими категориями рабочих можно расстаться (без того, чтобы завод просто встал), а какой отдел является, по сути, неприкосновенным, т. е. сокращать его никак нельзя без потери производственного потенциала компании.

2. Нужно условно распределить долю в доходе фирмы, например, за год между структурными подразделениями, из которых составлена организация, постепенно уменьшая масштаб.

   В идеале нужно довести такое распределение до персонального значения каждого сотрудника. Имея на руках результаты разделения на «ядро» и «периферию», сделать это будет проще.

   Важно! Чтобы провести такой анализ нужно, чтобы уже существовал максимально эффективно работающий финансовый учет. Ни в коем случае нельзя начинать «персонификацию долей выручки», если нет объективного и актуального, полного учета всего ее объема. Распределение долей – итак, является процессом субъективным, но проводимое на основе приблизительных данных, может дать, вообще, токсичный результат.

   Работа эта длительная, лучше, если есть с кем на эту тему подискутировать (коллеги или даже подчиненные), чтобы максимально поднять планку объективности выносимых оценок. Вообще, реструктуризация штата фирмы требует и оптимизации кадровой работы. Грамотный кадровик знает, что не стоит уходить от участия в спорах – в них рождается истина.

3. Схожим образом следует «персонифицировать» и издержки.

   Затраты следует распределять между кадрами, выбирая в качестве весов те же критерии, которые брались при персонификации дохода. Легко и понятно, как правило, разделяется затраты по аренде помещения и оплата труда. С затратами на рекламу уже сложнее. А что же делать с прямыми издержками?

   На самом деле, все просто: например, оцениваем менеджеров по продажам. Их выручка – продажи; а в затраты попадают и себестоимость проданной продукции, и все те дополнительные траты, которыми они, так или иначе, воспользовались (например, затраты на ту же рекламу).

   Важно! Следует быть последовательным в выборе критериев, но заявление вполне допустимо (хоть и необязательно). Например, и менеджеры по продажам, и рабочие, которые обслуживают производственный комплекс и склад имеют единую базу по доходу (продажи), зато у них серьезно различается затратная часть. Здесь не составляется баланс. Задача процесса – выявить те должности, деятельность в рамках которой не требует создания дополнительного рабочего места.

   Здесь еще раз нужно обратить внимание на необходимость иметь продвинутый финансовый учет: должна присутствовать возможность категоризации затрат не только по условному бухгалтерскому ранжиру, но и по более прикладным характеристикам (желательно таким, чтобы их понимал генеральный руководитель компании).

4. Далее, применительно к каждому выделенному структурному подразделению (или даже конкретному лицу) рядом выписываются 2 цифры:
   • 1 значение - тот доход, который создается при его участии;
   • 2 значение - присутствующие затраты.

   Нагляднее всего сделать такой анализ в виде парных столбцов. И здесь начинается сравнимый процесс и толкование результатов, ведь оптимизация кадров предприятия должна быть осознанной и хорошо мотивированной. Обычно бывают результаты двух видов:

   • столбик с выручкой существенно превышает столбик в затратах (т. н. «центры генерации прибыли» (ЦГП));
   • столбик затрат просто больше, чем столбик дохода (обслуживающий персонал (ОП)).

   Внимание! Люди и отделы, которые имеют условно отрицательную прибыльность, вовсе не являются обузой предприятия. Представьте, что пришлось бы определять, какой орган у человека главнее (тоже можно выделить периферию). Метод призван определить, чьи обязанности можно перераспределить между другими, а чью деятельность трогать не стоит.

Интерпретация результатов персонификации производительности

Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров. Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!

Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

• Если такая картина наблюдается у кадров, которые входят в «ядро прибыльности», то либо нужно еще раз проверить критерии формирования его показателей (дохода и издержек), либо в бизнес-процессе всей компании существует проблема на фундаментальном уровне. (Проще говоря, валовая прибыль отрицательна).
• В нормальном случае кадры с отрицательной условной прибыльностью в «ядро» не попадают. (В сущности, потому они и формируют «периферию»). Общий принцип здесь один – чем больше разрыв у конкретного персоналия между условными затратами и генерируемым доходом, тем выше у него шансы на сокращение.

Оптимизация численности работников предприятия

Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.

Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!

Внимание! Аксиома - не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.

Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:

1. Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
2. Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
3. Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.

   Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.

4. Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.

Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.

Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:

• Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
• Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.

Внимание! Во всех теориях изыскание внутренних резервов приравнено к инвестиционной деятельности. И кадровые резервы здесь – не исключение. Фактически компания может с целью расширения «ядра» даже взять ссуду, т. к. это уже коммерческий проект (ведь «ядро» будет с большой долей вероятности приносить прибыль). Любопытная получается ситуация: предположим, что в стране (а для конкретики возьмем Республику Беларусь (РБ)) наблюдается кризис платежеспособности (с падением курсовой стоимости национальной валюты). А фирма, следующая данной стратегии, не только не проводит увольнения, а кредитуется, расширяя сферы деятельности!

Кто чаще всего подлежат оптимизации

«Периферия» чаще всего трудоустроена в следующих подразделениях:

• ресепшен;
• работники, обслуживающие офис;
• региональный представитель (в связи с ростом значения телекоммуникаций);
• бухгалтерия и различный набор финансовых специалистов узкого профиля.

Отдел, являющийся «ядром», в разных организациях носит различные названия. Чем крупнее компания, тем таких структурных единиц больше. Но самым распространенным является клиентский отдел, поскольку он является тем подразделением, которое непосредственно отвечает за формирование продаж (и неважно, как именно он называется).

Оптимизация предприятий в РБ

Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.

Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:

• предложение о дополнении должностных обязанностей (даже с ростом в заработной плате) – не равно приказу на сокращение должности;
• предложение на перевод в подразделение-генератор финансов – не увольнение;
• кредит, берущийся на погашение долгов по зарплате, превращается в инвестиционный заём.

Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.

Продвигать сайт в поисковых системах без внутренней seo-оптимизации сайта не имеет смысла. Поисковые системы хорошо научились определять сайты для людей и сделанные только для заработка. К внутреннему содержимому уделяется главное внимание. Этот процесс был заложен еще в 2010-2012 годах и со временем эти факторы лишь усиливались.

При плохой и не продуманной структуре сайта выйти в топ невозможно (и даже не имеет смысла, т.к. некачественный сайт долго не продержится на верху). Правильнее и дешевле сначала сделать внутреннюю оптимизацию сайта, чем тратить огромные деньги на продвижение сайта ссылками и .

В этой статье мы рассмотрим все базовые составляющие SEO оптимизации, которые нужны любому сайту (блогу, интернет-магазину, форуму).

Я предоставляю уникальную услугу: аудит внутренней оптимизации сайта .

SEO оптимизация сайта самостоятельно - пошаговая инструкция

1. Одна страница - один запрос

Одна страница сайта должна четко отвечать на один запрос. Это одно из основополагающих правил при создании сайта . У каждой страницы сайта должно быть не сто ключевых слов (запросов), а всего 1-2 запроса на страницу (может чуть больше, но только тематических).

Если не следовать этому требованию, то ничего хорошего от этого ни для пользователей, ни для ранжирования сайта в поисковых системах не будет. Продвинуть одну страницу сайта сразу по множеству ВЧ и СЧ запросов нельзя, потому что невозможно раскрыть полноценно все темы в одной статье, а значит либо статья получается через чур огромная, либо тема не будет полностью раскрыта.

Идеального случая, когда одному запросу должна соответствует строго одна страница сайта, достичь не легко. Чаще всего на практике употребляют одну ключевую фразу и пару уточняющих фраз по теме (обычно эти фразы являются подзаголовками основной статьи).

Например, тема статьи "как выбрать автомобиль". Логично сделать внутри статьи подзаголовки:

• "на что стоит обратить при выборе авто"
• "частые ошибки при выборе авто"
• "стоит ли проверять то-то"
• "советы от опытных владельцев"

В этом случае допустимо делать несколько ключевых слов на одну страницу, поскольку они все являются околотематическими и лишь уточняют главный запрос.

При создании структуры сайта очень важным моментом является составить семантическое ядро. Благодаря ему на сайте будут статьи, по которым действительно есть трафик. Также СЯ помогает структурировать сайт на разделы именно так, как это удобно пользователям. К сожалению, вебмастеры-новички часто игнорируют этот момент, а спустя время приходится переделывать множество разделов и статей на сайте.

Для лучшего понимания и сбора ключевых слов советую прочитать следующие статьи:

Самый неприятный случай, когда есть два важных запроса, а страница одна. Совместить их порой бывает невозможно. Например, запросы

• "продвижение сайта"
• "раскрутка сайта"

Сделать для них одну страницу или две разные? Для решения таких проблем нет единого рецепта. Приходится решать каждый случай индивидуально основываясь на тонкости запросы и анализе выдачи.

2. Правильный заголовок

Необходимо правильно составлять заголовочный тег